離開阿里的張勇，留下這100條思考
導語：雖然離開了阿里，但張勇加入阿里巴巴15年以來的這100條商業思考，值得我們回味。
田姍姍| 作者 礪石商業評論| 出品
9 月 10 日晚，蔡崇信發佈全員信，宣佈其已在當日按計劃完成集團管理職務交接，由他接任接任張勇，出任阿里巴巴集團董事會主席的職務，吳泳銘出任集團 CEO。
但出乎人意料的是，公告還指出，阿里巴巴董事會接受了張勇卸任阿里雲董事長與CEO職務的請求，阿里雲董事長與CEO即日起將由集團CEO吳泳銘兼任。
張勇卸任阿里雲董事長與 CEO 帶來的震驚，不遜於張勇之前卸任阿里巴巴集團董事長與 CEO 時的程度。因爲此時卸任阿里雲董事長與CEO職務，不僅意味着張勇帶領阿里雲衝擊上市的計劃有變，也意味着張勇從此開始淡出阿里巴巴集團的核心業務。
在上述變動背後到底隱藏着什麼樣的故事，我們無從得知。但不可否認的是，張勇依然是中國現代商業上史最成功的職業經理人之一。目前尚未有第二位職業經理人像他一樣，能夠以非創始人的身份坐上與阿里巴巴集團規模相當企業的 1 號位。
馬雲曾在2019年宣佈退休時盛讚張勇，“在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業才華、堅定沉着的領導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領阿里取得了長遠發展，連續13個季度實現阿里巴巴業績健康持續增長，已經證明自己是中國最出色的CEO。交由張勇接棒管理阿里，是我現在最應該做的最正確的決定”。但4 年之後，這個馬雲認爲最正確的決定被更改。
雖然從阿里巴巴集團淡出，但張勇在加入阿里巴巴15年以來的時間裡還是留下了很多真知灼見值得我們回味。隨着時間的流逝，張勇有可能在未來越來越少被人們提及，因此我們藉機系統梳理了他在阿里巴巴期間的100條商業思考，以幫讀者全面客觀的瞭解一個真實的張勇。
尤其張勇在2017年作爲阿里巴巴集團CEO接受採訪，談及如何領導比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”時談到，我在阿里11年，一直的信念就是“做自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個企業能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最後發覺這個企業那麼難，說明要麼就是它不合適你，要麼就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”。
沒想到是，6 年之後，張勇果真選擇了“做自己”，“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”，就此從阿里巴巴集團開始淡出。不過，張勇此次阿里淡出是對是錯，還需要時間驗證與後人評說。也許有一天，人們會意識到張勇在掌舵阿里巴巴集團期間的成績被大大低估，而失誤被嚴重放大了，並重新開始懷念這位前“1 號位”的。
一
關於阿里生涯
1.我是在2007年入職阿里巴巴。當時我想，電子商務前景廣闊，這也是我加入阿里巴巴的關鍵因素。11年之後，再回過頭來看的話，我覺得，電商的影響力是超出我預期的，它改變的不僅僅是購物方式，還有人們的整個生活方式。（2018年，張勇接受外媒採訪。）
2.我骨子裡其實是一個不太安分的人，或者說做CFO的角度來講，我不是一個從真正意義上真正適合做CFO（的人），而陰差陽錯，阿里巴巴給我一個機會。（2017年，張勇在湖畔大學的分享，談及爲什麼CFO背景的他能被馬雲選爲阿里巴巴集團的CEO。）
3.我個人的愛好絕對不是迎來送往當一個“吉祥物”，我的工作樂趣來自於創造。
4.做業務的樂趣來自於創造。商業也是一種遊戲，有時候也是一種戰爭，但它跟真實的戰爭最大的區別就是，它是創造價值，而不是毀滅別人。這是創造性最重要的來源。否則不會有樂趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都帶不來創造性。
5.我跟阿里的年輕管理者常說的一句話就是，“做一份事業，留下一個作品”。我更在乎後一句，“留下一個作品”，給這個平臺、舞臺和給自己留下一個作品。我的人生觀就是這樣，有一點革命浪漫主義情懷在裡面。
6.世上本沒有路，爲了活命，先搞條路出來。雙11就是爲了活命來的。第一次的雙11活動是2009年，那時候（我們）在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看。美國有一個黑色星期五的節日，我們也試試看，就是爲了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家願意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那麼一點小事情。後面的發展（我們）根本沒有想到，都是一步一步走過來的。（2017年，張勇在湖畔大學的分享。）
7.我在阿里11年，一直的信念就是“做你自己”，該說的話就要說，該堅持的觀點就堅持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個企業能夠一起走很久，在這一點上是不需要去討論的，這是共識和默契。如果你最後發覺這個企業那麼難，說明要麼就是它不合適你，要麼就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩”。（2017年，張勇作爲阿里CEO接受採訪，談及如何領導比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”。）
8.（CEO最重要的三件事）第一，要明確公司短、中、長期的戰略部署。我是比較喜歡講頂層設計的，這麼大一個經濟體，你在戰略頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚，要麼就是撒開來多頭並進，要麼就是自然發生，這個肯定不行，你肯定要有戰略上的取捨，不斷去勾畫、校正戰略藍圖，這個非常關鍵。
第二，把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷地調兵遣將，而不是隻身衝在前面。
第三，文化。文化不是單獨建設的，都是就着事和人在做文化，要關心文化，關心這個組織的效率。
9.從現在開始，從長遠角度考慮問題，這一點非常重要，我想這是我在接任主席之後需要調整的地方。（2018年，張勇接受媒體採訪。這一年馬雲宣佈一年後卸任阿里董事局主席，由張勇接任。）
10.作爲企業的一號位，最重要的就是要看到未來。
11.阿里有開放的環境，讓我有機會做一些事，慢慢從0做起，從0到1又連續做成了幾件事情。就像“打關”，打了幾道關，最後把關打通了，自己也換角色了。我現在所做的變革，就是想讓更多人有更好的機會打通他自己的關，讓阿里有更多企業家按照業務需求打通關，過關奪隘。（2023年4月，張勇在專訪中談及爲何進行“1+6+N”變革。）
12.我的觀點是，一個企業的風格跟社會週期有關係。
阿里前面10年、15年，有點像一個調皮而有正義感的小男孩，他對有些固有的商業秩序看不慣，想改變。但隨着這個小男孩慢慢長大了，社會環境也在改變，人家不再覺得你是個小男孩，對你的要求就不一樣了。
我覺得，現在阿里更應該像一個同樣有正義感，但是有責任心的年輕人，要陽光，有正能量，這跟原來沒有區別，也要有正義感，但更要有責任感，也就是更多從整個社會的角度看待對自己的要求。
13.從文化上來講，阿里巴巴是一家中學爲體、西學爲用的公司，這是我自己的體感。在文化上，我們在整個組織裡面有中國的文化思想，包括陰陽的平衡，這體現了我們的一些嚮往。第二，在整個管理上，特別是我們的整個管理機制設計上，我們是按照現代企業管理制度來管理的。最後，阿里變成一箇中西合璧的整體。
14.我做商業的理念、做企業的理念，會有一個價值尺度，爲什麼做這件事？你的初心是什麼？只是爲了成功嗎？爲了成功就要做內心不喜歡的事嗎？人都是有侷限性的，我也有，所以我希望自己保持一些價值理念的東西，希望和我們的組織一起不斷思考、不斷沉澱、不斷進化、不斷出發。
二
關於領導者與企業家
15.我在阿里學習這麼久，深深體會到：做一個領導者，就是要做別人不能做的、不敢做的決定，承擔別人不能承擔的責任。在內部我還有一句大白話，做領導者就要搞定團隊搞定不了的資源。
16.我們不希望管公司的是個manager，這很重要。我不斷跟團隊強調的就是這一點。改天你去採訪馬老師（馬雲），可以問問他張勇是不是一個經理人？如果我是一個經理人，他肯定不會把阿里交給我的。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪。）
17.我把管理者分爲manager和leader。一個manager可能就是manage business，管理業務，拿到預期結果——這就是KPI。但一個leader的使命是帶領這個團隊，不僅要拿到結果，同時還要創造未來。我們要的是leader。
這也是爲什麼在中國，外國企業在很多領域幹不過中國本土企業的原因。外企（管理者）是一羣manager，我們這邊是一羣leader。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪。）
18.到底招什麼樣的人？兩種人：體制內的不安分者，跨國公司的叛逆者。第一種是國營企業或者說體制內不安分的人，在這裡日子過得很好，但老想幹點啥，那到我們這兒來。第二種是跨國公司的叛逆者。有些人可能有很漂亮的履歷，我最關心的是這個人置於這個體系中，是他創造了這個體系，還是這個體系成就了他。（2017年，張勇在湖畔大學的分享。）
19.企業家精神是自我激發的。因爲最終還是要自己對自己有要求，最高的要求不是來自於別人，不是來自於KPI，不是來自於什麼考覈，在一個大組織裡邊很容易被這些東西陷進去。最重要的是每個人回到本我。他要做的這件事，自己從心裡覺得滿意不滿意？好不好？做成了是不是有點小得意？這纔是內驅力。
20.有時候，作爲leader真的是要all in的，就像打德州撲克一樣，不會all in，是打不好牌的。你必須要在關鍵時刻all in，但是all in一定有不確定性，要麼輸得傾家蕩產，那麼就能夠贏得很大。
21.要跳出自己對事情既有的認知。一個成功過的人，會對某些習慣的東西產生迷信。必須要經常自醒，要能放得下，這是最難的。
22.我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰屢敗，屢敗屢戰，道理是相通的，你要容忍大家犯錯誤。我一直說，到哪天我從這個位置退下來，我做了10個大的決策，6個是對的，4個是錯的，我已經很高興了。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪。）
三
關於戰略決策
23.戰略是打出來的。今天講給你聽的戰略，基本上是打完以後、總結的戰略；現在正在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當它成爲邏輯以後，當每個人都覺得這是戰略以後，誰都沒份了。（2017年，張勇在湖畔大學的分享。）
24.清晰的戰略規劃是課本上講的，或者對以前發生過的事情（做總結）。戰略很難被清晰地規劃。我認爲大的勢要走對，還要靠執着和堅持。
25.對於阿里來講，我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情還在佈局階段，很多的子，大家不是看得很明白，可能是這個角上放一個子，那個角上放一個子。當然，我們也不是每個棋都是好棋，也有下臭棋。我們把幾塊佈局最後能夠連成一片，也許第一天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因爲計劃不如變化快。（2017年，張勇在湖畔大學的分享。）
26.順勢而做，扛着扛着，越扛越輕鬆，逆着社會潮流而做，會越扛越累。逆着消費習慣的變化，逆着商業的變化去做，會越來越累。
27.對UCweb的收購、對高德的收購，讓我們在無線互聯網時代形成了一個基礎服務矩陣，這是對阿里來講非常重要的，進一步奠定了今天大家看阿里巴巴到底是一個電子商務公司還是一個數據公司。從2008年、2009年以後，我們就把自己定位成爲一個數據分享的第一平臺。
28.大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這麼多年發展下來，我們的一個心得。什麼東西不可爲，對今天的阿里來講顯得更加重要。今天，我們第一不缺名，品牌也很響，我們有卓越的leader馬雲。我們業務也算還不錯，我們也不缺錢，聽上去啥都能幹，但是有什麼事情不能幹的，這是我們今天站在我這個層面考慮比較多的問題，什麼事情是不可爲的。（2017年，張勇在湖畔大學的分享。）
29.新零售是大數據驅動下現代商業“人、貨、場”的重構，如果沒有完成基本商業元素的數字化，重構就無從談起。（2017年，作爲阿里集團CEO的張勇介紹阿里的新戰略“新零售”。）
30.不能狹義地將新零售理解爲就是線上線下的互動和融合，全渠道只是新零售的一個組成部分，網紅經濟，個性化推薦基礎上的用戶交互行爲，用戶購買動線的改變等等，都應該被納入到新零售的考慮當中。在營銷上，要探索品效合一的全域營銷、娛樂化營銷；在物流上，不僅要追求送得快，更要考慮用大數據讓貨物的運轉更有效率。（2016年，張勇在新網商峰會上的演講。）
31.阿里巴巴的業務戰略、組織戰略、文化戰略必須高度融合在一起。全球化、內需、大數據雲計算就是阿里巴巴的業務戰略，大中臺、小前臺則是組織戰略，全面升級的價值觀是文化戰略。只有這樣“三位一體”的戰略融合，才能驅動我們獲得更多的成就和突破。（2019年，張勇接受媒體採訪。）
32.雲計算是我們的長期戰略。雲計算在未來會成爲阿里巴巴的一個重要業務。（2018年，擔任阿里集團CEO的張勇接受媒體採訪，此時他已經確認一年後將接替馬雲成爲阿里董事會主席。）
33.我們希望到2036年，能夠服務全球20億消費者，創造1億就業機會，幫助超過1000萬中小企業盈利。面向未來實現這些戰略目標，我們將繼續堅持全球化、內需與雲計算大數據。其中全球化是長期之戰，內需是基石之戰，雲計算大數據是未來之戰。（2020年7月，張勇發佈“致股東的信”，提及阿里面向未來目標的三大戰略。）
34.雲在戰略上太重要，時間窗口太寶貴，無論國際國內，數字化智能化都處於高速井噴期，如何抓住時代機遇非常重要。（2023年5月，阿里宣佈在未來12個月將雲智能集團從阿里集團完全分拆並完成上市。）
35.平臺型企業帶有天然的社會公共屬性。作爲一家平臺型公司，需要更多深入思考能創造多少社會價值，參與解決多少核心科技問題，如何更好地支持鄉村振興，如何變得更綠色和可持續，從而以平臺之心，聚八方之力，能夠做一家有擔當、負責任的好公司。（2021年，張勇發佈“致股東的信”，此時阿里巴巴生態全球年度活躍消費者達到11.3億。）
四
關於競合關係
36.商業的發展，某種程度上，競爭是手段，你的目的是創造價值，讓商業進步，對用戶買單。企業活着不是爲了競爭，企業活着是爲了發展、爲了創造。
37.商業的本質是一個爲用戶創造價值的高級遊戲，你的心態要輕鬆，要做創造者，通過創造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的方式。（2017年，擔任阿里集團CEO的張勇接受媒體採訪。）
38.要向競爭對手學習，你可以心態很自信、自負，但是必須要向對手學習。第二，還是要創造性的工作。靠扼殺是殺死不了創新的，畢竟這個世界不是“普天之下莫非王土”，世界還是多元化的。我覺得這個同樣對阿里適用。
39.我從來不把別人看成敵人。所謂敵人是不共戴天，以命相搏，你死我活的。今天我們的工作和使命是創造，而不是去毀滅，這纔是我們做事的真正意義，只有這樣纔會有樂趣，我不覺得毀滅別人會有樂趣，這是我的觀點。一定是去創造，你纔會有樂趣，正因爲有樂趣，你纔會有創造的可能性。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪。）
40.因爲兩個公司（順豐和菜鳥）在行業、社會有廣泛影響力，同時也因爲兩個公司的爭執影響到了成規模的用戶，所以看上去嚴重。但是，從我的視角來講，這更像一個大的作戰體系裡面，有一支方面軍的一個前線部隊先頭團，沒有搞清楚情況，跟當地友軍發生了摩擦。這時候很重要的是，作爲整個阿里經濟體的管理者，你必須保持高度的冷靜，你不能被情緒所左右，更不能被輿論所左右。
後面阿里、順豐，以及郵政總局，大家處理得都很好。其實，在很多領域，大家是競合關係。你在這個領域可能跟他會有一些競爭——商業一定會有競爭——但在其他的領域也許在合作，這是必然的。不存在非黑即白。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執事件。）
41.下面小孩子打架，大人不能跟着起鬨，你必須要搞清楚到底是怎麼回事。出了事，第一，自己家裡家教要嚴，先回家看自己的問題，不能小孩子在外面打架，家長一看外面已經有很多起鬨的了，腦子一熱，跑出來也跟着吵。只要大家奔着往前走，保持競合的關係客觀思考，其實沒有什麼大不了的事情。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執事件。）
42.我跟王興交際不多。我自己覺得，王興作爲一個連續創業者，能夠走到今天，一定有其獨到之處。我曾經非常希望能夠跟美團合作好，但後來發覺，這就跟談朋友一樣，你錯過了這個點，可能緣分就沒有了。
43.在商業領域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什麼？你必須時刻醒着，你睡覺也得睜着眼睛，你必須不斷去（學習、創新）。最怕的是獨孤求敗，就是有一些東西大家都習以爲常了，我想幹嘛就幹嘛，或者說反正我已經這樣了，你們不可能超過我。這個世界上沒有任何東西是不可以被超越的。
五
關於經營阿里
44.經營核心是突破，管理核心是效率。經營和管理永遠是“科學+藝術”。
45.我早年在阿里受到的最大訓練是2011年的“十月圍城”。當時，淘寶商城調整技術服務費和商鋪違約保證金，不少中小賣家結盟反對，事情鬧得非常大，最後我們對出臺的新規進行再調整，事件才平息。
我們的方向是正確的，當時的初心也很簡單，就是想升級平臺，但這個事件讓我意識到，平臺型企業天然有社會公共屬性，不能完全按照市場原則出牌，如果10個人裡有6個人覺得你的規則有問題，那你就要反思，要站在社會角度反思。
我們要考慮自己的社會公共性，考慮相關方的利益，堅持互信、共同發展和長期共贏。大企業天然有一種主導性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待夥伴。
46.當時我們剛剛開展了新業務——就是主打B2C的淘寶商城業務，也就是現在的天貓。
那時候，我們的知名度還不夠高，我們想讓大家記住我們，這就是我們當時的思路，“我們總得做些什麼驚豔的事情讓大家記住我們”。然後，我們看中了這一天，“那不如就在11月11日這一天做推廣”。
我從沒想過我們真的能夠把這一天變成一個商業節日，變成全民購物節。今天，當你去看它的規模，你會發現這更像是人們更喜歡在同一天瘋狂購物，而所有商家也在那一天推出他們最好的產品。我想，這在今天更像是一種現象。（2018年，接受採訪談及2009年打造的第一個“雙十一購物節”。）
47.最大的改變就是商業人士對互聯網力量的看法正在變化。起初，人們只覺得這是一個賣掉更多產品的新渠道。今天，大多數企業已經將數字技術和互聯網視爲現有業務轉型的基礎設施，從而打入新的市場服務更多新的消費者。（2018年，接受採訪談及“雙十一購物節”的影響。）
48.對於阿里來說，生態意味着高度。最關鍵的是怎樣利用生態的力量，不斷去學習，學習業界好的東西，和我們的生態融爲一體。（2017年，張勇作爲CEO接受媒體採訪。）
49.當討論新零售時，我們堅信線上商業世界和線下實體店，它不是兩個獨立的世界。目前的消費者羣體，他們每一個人都生活在互聯網上。每一個人都是互聯網用戶。所以，線上商業世界與線下實體店其實是一樣的。關鍵是，如何把線上和線下相結合，從而進入到一個完整的數字化商業世界。（2018年，接受採訪談及新零售。）
50.盒馬鮮生只是新零售的一個模式。我們開發這個模式的原因在於，當我們觀察傳統電商的模式時，我們認爲它並不十分符合人們對食品的需求，尤其是生鮮類食品。所以，我們纔有了這樣一個想法，我們可不可以創造一個新的模式，即不僅可以讓人們在店內購買——生鮮食品——也可以讓他們從網上下單並通過附近商店派送。所以，當你認真觀察時，會發現類似的消費痛點還有很多。（2018年，接受採訪談及新零售。）
51.沒有之前5年的“雙11”，就沒有阿里雲。（2014年，張勇接受媒體採訪談及雙11和大數據。）
52.阿里巴巴是今天全球最大的移動電商，同時也是最大的商業數據公司，這是其他任何一家公司無法比擬的。（2014年，張勇接受媒體採訪談及雙11和大數據。）
53.今天我們已經從電子商務公司轉型成爲一家數據公司。我們創建數據的方式來自真實的商業案例——比如，淘寶、天貓、食品外賣等——所有這些業務對我們來說不僅僅是獨立的業務，也是創建數據的案例。（2018年，接受採訪談及新零售。）
54.我們做的首先是創建數據，然後挖掘數據，再從中獲取價值，然後回饋到商業案例中使其變得更好。我認爲，這是一個良性循環，使數據變得更加有用，並使數據成爲我們未來數字業務的核心。（2018年，接受採訪談及新零售。）
六
關於管理和組織變革
55.我一直喜歡用馬克思主義基本原理來討論問題。在一個大型企業中，生產關係變化的決定一定是自上而下做出的，而生產關係變化後，生產力的突破則更多是下面創造的。
56.解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關係的變革入手。
57.生產關係的改變是不是能創造新的生產力？它是必要條件，不是充分條件。
先把必要條件做到，剩下的充分條件，比如企業家精神、企業家能力、每個業務的創新機制、年輕人的活力、組織文化、對所在行業的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。
但如果生產關係不改變，這些問題就會混在一起，分不清。（2023年4月，張勇在專訪中談及爲何在2023年3月進行“1+6+N”變革。）
58.企業一號位有兩大不可推卸的責任：商業設計和組織設計。
商業設計就是你要做什麼業務，你要服務什麼客戶，你要爲他提供什麼服務？這是解決生產力的問題。
組織設計總結起來就是4個字：縱、橫、分、合。你要跑得快，就要分，你就變成縱向；你要沉澱經驗、沉澱知識積累，就要合，你就變成橫向。這是解決內部生產關係的問題。
59.用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵佈陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。
60.企業家往往是在競爭中一路打出來的“野孩子”。有好的文化和機制，企業家脫穎而出的可能性會比較大。
61.阿里也許良將如雲，但戰將並不是企業家。今天每個業務都需要一個企業家，需要可以引領這個業務走向未來的領導者。（2023年4月，張勇在專訪中談及爲何進行“1+6+N”變革。）
62.企業家精神不是靠培養的，是靠自我激發的。阿里需要一批企業家，不是一個企業家。你能靠培訓、靠下指標來完成企業家的培養嗎？不可能，一定是靠一種機制去幫助企業家自我激發。（2023年4月，張勇在專訪中談及爲何進行“1+6+N”變革。）
63.想清楚了就改，就往前走。最後的結果也許會有落差，但還是要努力向着對的方向走。（2023年4月，張勇在專訪中談及爲何在2023年3月進行“1+6+N”變革。）
64.未來企業要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。
【2015年，馬雲帶阿里的高管團隊參訪芬蘭的遊戲公司Supercell，自此Supercell的“中臺”管理模式引入阿里巴巴。2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內部信正式提出“大中臺，小前臺”的組織戰略。之後，騰訊、京東、百度、美團、字節跳動等巨頭企業紛紛宣佈開始打造不同形式的中臺。】
65.2015年提出“大中臺，小前臺”，那時我們考慮把前臺各業務線的共性需求提煉出來，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前臺使用，減少“重複造輪子”。中臺集合了整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對前臺形成有效支撐。
66.沒有中臺戰略這8年，現在（2023年）突然分開，那就會弊大於利。有了中臺建設，很多服務和工作方式的耦合度已經建立起來，即使現在組織分開、治理分開，這些服務和工作的耦合關係並不會分開。（2023年4月，張勇在專訪中談及爲何在2023年3月進行“1+6+N”變革。）
【2020年開始，張勇在阿里內積極倡行打造敏捷組織，推行多元化治理結構下的經營責任制。2021年12月，阿里集團的4大業務板塊——國內數字商業、海外數字商業、本地生活、阿里雲智能，均已實行多元化治理結構下的經營責任制。】
67.今天的阿里巴巴已成長爲多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。任何一刀切的策略都是極其有害的。
68.在各個業務領域用更清晰的戰略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創造長期價值。
69.我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。
【2023年3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發佈全員信，宣佈啓動“1+6+N”組織變革。這次變革也被外界認爲是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。在阿里巴巴集團之下，設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。張勇在擔任阿里巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿里雲智能集團CEO。】
70.這次組織變革，改變的是生產關係。
71.公司做大之後要往小做，合久以後要分開做，這是天道循環。而分也不是完全掰開，分了以後還有共通點。
72.今天的阿里巴巴，已成長爲多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。
73.企業內部組織的分與合、縱與橫，不是絕對的，而要在不同階段動態調整。
74.我仔細研究過一些大型集團，要麼是單一主業，要麼主業的類型有很強互通性。而阿里有To C的業務，To B的業務，To C裡有平臺型的，也有工具型的。如高德地圖，它需要匠人精神，因爲地圖準不準是關鍵，必須精益求精。我們過去總體來說是平臺型的，後來有了盒馬這樣的企業，它又是零售型的。
這麼多業務，各自的關注點和氣質是不一樣的。
就像一個動物園，不同物種需要不同的培養方法。如果一直混着運營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。
有的業務受國際大環境影響比較大，有的受技術創新影響大，有的受消費者趨勢變化影響大。每個賽道上的競爭對手也不太一樣。從成長週期看，淘寶已經誕生20年了，有些業務才兩年。從空間看，你坐在杭州就很難想象在東南亞的海外業務如何快速響應競爭對手的行動。
所以，從集團多業務運營的發展邏輯看，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷。
75.讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。
76.今天的變革不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水到渠成。
2015年我們就提出中臺戰略，構建了“大中臺、小前臺”的治理模式，2020年我們又倡導打造敏捷組織，推行經營責任制。比如高德的經營責任制就是三年一個週期，而不是一年，這樣它才願意投資那些未必能馬上見效的創新業務。
目前阿里有多家獨立經營的環路公司（完整的公司制），如菜鳥、盒馬、本地生活等。
在這些探索的基礎上，進一步更徹底地變革，這就是“1+6+N”的新治理結構。
77.我們現在定的“1+6+N”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個是不會改變的，6個大的業務集團是從原來的0.5層的組織，直接上升成爲一個業務集團，就是從0.5層變成了真正是一個0層的組織，就是一個自己要閉環，爲自己的業務負全責的這樣的一個組織。
78.從頭部入手，通過這個方式，真正的大家能夠根據各自戰場的需要來確定策略。
79.“1+6+N”改革後，集團要從業務經營公司變成資產經營公司，從管人管事管業務、解決具體問題、給所有人兜底，轉變爲從市場角度做出價值判斷。
80.孩子大了，還是要走出去，要獨立面對市場。
81.市場是最好的試金石。
82.多樣性的業務，與其放在一個鍋裡、一個上市載體裡端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。
83.核心問題是明白變革的本質在於，通過分解責任，面向市場，責權利相統一，激發自驅力。市場需要什麼樣的組織和文化，就朝這個方向努力，用市場要求牽引組織結構。
84.“分開”的要義是把決策權交給離市場最近、最向下、面對業務前沿的人，凡是有助於發展、而且已經耦合得很好的服務關係，並不會分開。
舉例說，今天阿里所有業務都是雲的客戶，你讓它不用雲是不可能的。整個基礎設施的運維範式已經形成，電商線、物流線、高德等等已經在雲上，長在一起，分不開了。而如何更好地利用雲，更加主動地向市場發力，圍繞客戶創新，這就要靠他們自己的主人翁意識。
85.變革更強調的是，你要根據自己的業務狀況來決策，要擺脫對一個大集團的依賴感，不能再靠一兩個腦子來做所有戰場的決策。這必須改變治理結構，如果上面一直有個人替他決定，他就永遠會有藉口、惰性等等。
86.中後臺職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。中後臺能力將有序進入到相關業務集團和公司，爲前臺業務發展繼續發揮重要價值。
87.多個業務集團和公司所必需的共享中後臺服務，將通過專業服務公司的模式提供。
88.我不會在所有董事會上，只會在少數董事會上。但這不意味着我對每塊業務就完全置身事外了。
第一，阿里所有業務都是高度數字化的，每塊業務的情況我可以實時瞭解，信息是透明的。
第二，我們數據的可視性也很好。不是結果性的數據，而是過程性的，我可以看到原始的數據顆粒度。
所以，我在與不在董事會，並不影響對於業務的瞭解。數據的可視性纔是最關鍵的。
89.前幾年我提八個字，“敏捷組織，簡單文化”。我們通過這次的改變，真正把前面四個字往前走一大步，從頂層往前走一大步。但是後面四個字不是簡單文化，是“多元文化”。我們要接受多元文化。今天在雲谷園區透出的阿里雲的工程師文化和在北京望京透出的優酷影業同學的文化，已經是兩個不同的文化氣質的團隊。我們今天必須面對這個現實，也正視這個現實，大方去接受這個現實，並且鼓勵多樣化。（2023年3月，張勇發佈“1+6+N”組織變革的同天，阿里內網上發佈了“張勇問答視頻”。）
【2023年5月18日晚，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO、阿里雲智能集團董事長兼CEO張勇向阿里雲員工發出全員信，聲稱“計劃在未來12個月將雲智能集團從阿里集團完全分拆並完成上市，在股權和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司。同時，阿里雲智能集團將引入外部戰略投資者”。此時，阿里雲已經成爲全球第三、亞太第一的雲計算服務提供商，同爲擁有領先的在線零售和雲計算業務的互聯網科技公司。】
90.在智能化時代，無論你是有20年曆史的互聯網公司，還是傳統產業的龍頭公司，如果不抓住智能化的機會，都會被甩掉。阿里要跟全球的一流大廠比，跟最先進的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，這肯定不行。
91.由於生成式AI技術的發展，我們看到了完全不一樣的數字化未來，所有行業都能通過AI重塑。當我們看見未來，相信未來，就要堅定和義無反顧地去調動整個組織的資源去實踐。
92.做雲的業務需要精細化經營。我認爲互聯網公司包括我們在內，過去享受了很多時代的紅利。我相信我的工作特長能夠在阿里雲平臺上更好地服務用戶。
93.親自下場（擔任阿里雲CEO）是我的樂趣。當然有壓力，投資者對前面一兩個季度交的答卷會有耐心，但過了幾個季度還是達不到預期，那就會施加壓力。但壓力也是樂趣。
94.它（阿里雲）需要技術和商業的高度結合，需要前瞻性地設計好先進的技術系統和先進的商業系統，具備雙重的先進性，並建立好的模式。這一切都是很大的挑戰。也有不少同事說，我不用自己躬身入局。
但我覺得，只有和大家一起打仗，才能抹掉領導者的權威感、距離感，那些職位所代表的東西，才能真正走出信息繭房。如果我自己不打仗，都是聽彙報，很可能聽到的都是大家琢磨你愛聽啥然後說給你的。這對一個組織是不行的。我們不怕真實的問題，我們不怕競爭，我就是要和大家一起去打贏。（2023年，張勇接受採訪解釋自己爲什麼要親自擔任阿里雲CEO。）
95.把“穩定”“安全”放在“性能”“成本”前面的重要考量。
96.客戶信任是阿里雲的生命線。唯有贏得客戶的信任和尊重，他們纔會和我們始終在一起，共同成長。
七
關於人生態度
97.焦慮有什麼用呢？沒有用，做好你自己。
98.我強調一點，做人做事，對別人的要求先用在自己身上，先要對自己有要求。
99.要掌握好自己的節奏。我忙的前提是我的時間永遠能自己掌握，我的時間我來分配。
其次，要留下時間跟自己獨處。也許是在跑步機上，也許是在打坐，也許是在看劇，也許是週末開車在外面跑，一定要有時間做一個普通人，跟自己相處。事情是做不完的，我不覺得做CEO的人會有空，但忙也是相對的。還是要找到最適合自己的工作方式，找到自己的節奏。
100.我這麼多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰，我睡覺總是特別好。人做一些事情，總要自己睡得着覺。做任何事情，都要問心無愧，這很重要。對得起自己，對得起大家，對得起客戶，對得起跟你一起奮鬥、信任你的人，這真的很重要。這樣，內心也會比較自在，無論有多大挑戰，還是可以勇敢去面對。
資料來源：
1.《四問阿里巴巴“再次交棒”》，虎嗅網
2.《張勇卸任、馬雲迴歸，阿里的鉅變時刻》，極客公園
3.《消費升級落幕，張勇時代結束》，晚點LatePost,
4.《張勇宣佈阿里組織變革，具備條件的業務集團都可能獨立上市（附全員信）》，天下網商，2023年
5.《專訪阿里張勇：用市場的方式激發企業家精神》，秦朔朋友圈，2023年4月
6.《阿里張勇萬字採訪實錄：“雙十一”還是要創新》，CNBC，2018年11月
7.《CEO張勇阿里關鍵時刻：戰略是打出來的，別人總結的跟你沒關係》，2017年
8.《專訪張勇：對於阿里來說，生態意味着高度》，2018年
9.《對話阿里CEO張勇：樂趣來源於創造價值而不是毀滅別人》，2019年
10.《專訪張勇：真正的企業家不僅能把握今天的機會，更要創造未來機會》，2019年
11.張勇自2015年擔任阿里集團CEO以來發布的多封內部全員信，2019年-2022年擔任阿里集團董事會主席發佈的“致股東的信”
12.《阿里船到中流：張勇 8 年 to B 成績單》，牛透社