堅決不降價！這家炒菜館憑什麼單店月入百萬？

總第3983期

作者 |餐飲老闆內參 內參君

殺進北京四年，這頭牛更“倔”了

小放牛進京四年，已經“變”了，門店規模從1家變成5家；品牌定位從河北菜變身全國名菜；進一步覆蓋年輕客羣，實現家庭客羣和年輕客羣各佔比一半。

在整個行業都在強調“降本增效”和“品質性價比”時，小放牛強化做品質，堅持不降價，並繼續加大在服務板塊的投入，把成本持續押注在“人”身上。

某個工作日午後，內參君和小放牛總經理張志民暢談一番。

樸素着裝的外表下，他是一位具有超穩心態、鎮定自若，卻又頗有前瞻謀略的餐飲經營者。

生活如同一場馬拉松，鬆弛感就是途中的補給站，讓你更有力量前行。張志民也盡顯鬆弛感。

一方面，從開店規模看，小放牛拓店速度不算快。

但在張志民看來，“小放牛不以盈利爲目的、不以做大爲目的。我們只要保持每年開店3、4家店的節奏是最好的。開得太快，必然會以犧牲管理和犧牲品質爲代價，這不適合小放牛。”

面對關店、倒閉、虧損、內卷的餐飲環境，張志民也顯得淡定自若。

“今年大環境確實不如去年好，關店不一定是壞事，真實感受是關一家經營差的門店，也許要比開一家新店更爽，關店後等於你再次輕裝上陣。”

正如海底撈上半年關閉了因經營表現未達預期、增長潛力不足及其他原因等43家店，換來的依舊是營收增長，翻檯率基本回到2019年。有時候，敢於斬斷掣肘未必是一件壞事。

在價格戰面前，小放牛依舊保持110元-120元的人均，定位大衆高端品牌，服務於大衆裡面追求品質的家庭客羣和年輕人。不辦儲存卡、不去要好評、不做低價營銷，顧客和員工不喜歡的事情不去做。

在張志民看來，品質餐飲不等於高價，而是在不同價格段裡面，保證產品和定價對等甚至品質更高，10元有10元的品質，100元有100元的品質，他們所面對的是不同客羣。

“卷低價性價比是僞命題，因爲不管市場怎麼變化，人們追求品質生活的需求是一直上升的，短期內或許會降低，但長遠看一定是往高處走，品質餐飲不會消失。所以，品牌捲入價格戰的結局，無異於是殺敵一千，自損八百。實則沒有任何意義。”他表示。

能夠發現，費大廚雖然在衆多湘菜連鎖品牌中的價格相對較高，每家店在用餐高峰期卻依舊保持排隊現象，其中的關鍵就是對品質的堅守。

別人都在“焦慮恐慌”，

它卻選擇“另闢蹊徑”

反觀在投資成本上，小放牛在不斷“下血本兒”。

今年7月，小放牛新店落地北京朝陽合生匯。衆所周知，合生匯作爲北京的黃金地理位置之一，是衆多餐飲大牌、頂流網紅品牌的所選之地。且不說品牌競爭多麼激烈，門店更新迭代有多快，單純從開店成本看，就不是一般品牌所能承接的，尤其是餐飲成本居高不下的當下。

而小放牛朝陽合生匯店面積大約470㎡，前廳後廚員工高達80人，後廚大約佔地140㎡，該店前期投入就已經達到1100多萬，房租月租金爲30多萬。尚且不算人工和食材等其他成本。

張志民也坦言，“以後確實要控制開店成本，投資太高了。”

全面升級的朝陽合生匯店，成本投入只是冰山一角。

實際上，小放牛朝陽合生匯店全面升級，就是在爲品牌新目標之一做準備：覆蓋更多年輕客羣。

比如，門店開在合生匯3層，該層以母嬰、早教、服飾品類爲主，門店在商場的主要交通線上。門店簡潔明亮，空間以經典色展開，局部融入奶牛花、辮子等獨特元素，營造了一種輕奢氛圍。

小放牛的等位區域也不僅服務於進店用餐的顧客，“我們的沙發、椅子是給每個逛街累了的消費者提供便利，他們隨時可以坐下來休息，喝上一杯水。餐廳不只是服務進店的顧客，大品牌更是服務全社會。”張志民表示。

就如我們常常看到，兩三個同學相約到麥當勞寫作業，上班族帶着電腦到肯德基加班一樣，沒有服務員去打擾你，無論你有沒有點餐。其實，這就是在提升消費者對品牌的認知，提升顧客的品牌好感度，幫助門店挖掘潛在消費者。

再來看，小放牛門店“免費編小辮”服務，升級成“免費時尚編髮”。在“小放牛時尚編髮”小程序裡面，有“美女時尚編髮”和“兒童編髮”兩大板塊，提供不同髮型、髮飾的選擇。而且即便不進店用餐，人們也能免費體驗編髮服務，顧客掃碼預約排隊即可。

憑藉專業時尚的編髮服務，小放牛逐漸觸及到追求時尚體驗的年輕人，張志民透露，小放牛朝陽合生匯店的年輕客羣已經超過50%。

其實，小放牛走的是產品和服務兩頭重的路。服務是龍頭，產品持續跟進。

進軍北京，是小放牛從區域市場走向一線城市，從區域品牌成爲全國品牌的開端。不同的市場，不同的經營環境，小放牛隻有找到正確的差異化打法，纔有可能脫穎而出。

服務，是小放牛在進入北京市場前開始準備的。到現在，已經演變成了從招牌“免費時尚編髮”，到小丑表演、免費創意氣球、拼豆豆、變魔術、拼樂高等多種創意服務。

而如何真正給顧客創造價值，必須要消除顧客的後顧之憂。

爲此，小放牛服務承諾升級——服務不滿意免單。這不只是一句簡單的口號，小放牛真正落到實處。要求服務員主動對每桌顧客進行意見徵詢，只要顧客有任何不滿，門店直接免單甚至做出相應補償。而這也需要員工擅於傾聽、擅於觀察，從細節上發現顧客的潛在不滿。

“客流不是搶來的，而是創造出來的。沒有哪個品牌能只靠純粹的營銷獲取長期的客流和發展。小放牛的目標首先是讓員工和顧客感到快樂和幸福。”張志民說道。

他透露，小放牛每個門店都要執行“顧客免單率不得低於3%”的硬性指標，免單率沒有上限，但至少保持在3%-5%。也就是說，假如小放牛單店日流水10萬，其中就要有3%的免單，即3000的免單費用，並且免單費用不會由員工承擔。

另外，小放牛的員工成本佔比30%-40%。甚至在當下環境裡，小放牛今年連續兩次分別以直接形式和獎金形式給員工漲薪，給全部門店中的1500多名員工平均漲幅800元，計算下來120多萬薪資漲幅已經並非小數目。張志民一直堅信，任何一個企業最重要的都是員工，沒有員工就沒有顧客，因爲員工是直接服務顧客的人。

在這方面，小放牛和海底撈的理念類似。今年上半年海底撈員工成本爲71.56億元，同比增加24%，佔比33.3%。“真正做一個長久強大的品牌，要贏得消費者信任和員工信任，這是最基礎的。”內參君還了解到，小放牛內部沒有處罰員工機制，採取口頭批評教育，發工資只多不少。

從顧客中來，到顧客中去，“編小辮”的靈感源自顧客；小放牛積極聽取員工建議，員工覺得鞠躬和半蹲服務“不舒服”，那就放寬要求，不喜歡這個動作的員工可以不做。

當小放牛用重金和成本砸服務體驗，引來了外界不少的質疑目光。

張志民不以爲然，“短期看都是成本支出，犧牲利潤，但長期來看都是效益，贏得口碑。”

厚積薄發，

小放牛從未在產品上鬆懈

強大的品牌勢能除了靠規模自證，更需要全面實力。

海底撈在2004年開出北京市場第一家店，是海底撈從區域品牌轉化爲全國品牌，乃至走向全球市場的重要一步。而今，海底撈依舊顧客需求的道路上持續發力，包括去演唱會現場接人。

進入北京前，小放牛在河北穩紮發展近30年，主打河北菜，生意依然很好。既然預備進北京並且奔着全國品牌發力，產品上必須換打法。“如果單純把河北菜帶到北京，說實話根本沒有競爭優勢，小放牛在河北做的是河北菜+全國菜；到北京必須要做服務+全國名菜。”張志民坦言。

小放牛從全國各地尋找各菜系大師，或聘請或邀請當顧問，指導門店在每個菜系產品的專業出品，豐富全國菜系，堅持新鮮現炒，川菜、湘菜、淮揚菜、京菜、北京烤鴨、新疆羊肉串等，從而留住顧客。

目前在小放牛菜單上，基本保持60道菜左右，從京菜、淮揚菜、川湘菜、廣州菜等全國菜系均已在內，從搭配和選擇上足夠豐富，“菜品設置不能過多亦不能太少，對於我們炒菜餐廳來說，60道菜品足以，如果選擇太多，會給顧客增加點餐的時間成本。”

而且，小放牛採取半年菜品更新制度，通過顧問研發（行業角度）、門店研發（顧客角度）和技術研發（專業角度）三大體系共同研發和評選，其中評選團隊裡面有80%都是年輕人。“他們更符合和清晰年輕人真正需要什麼，這樣研發出的產品才更有機會成爲門店的經典菜品。”

根據不同客羣，提供不同的服務方式和產品組合。比如，家庭客羣需要暖心和個性化服務，年輕人需要服務態度好、服務反饋及時和新穎，不需過多打擾，偏愛重口味，小放牛加碼川湘菜，在口味上分爲不同級別辣度，滿足顧客需求，未來還會研發適合年輕人的甜品系列等等。

在品控上，小放牛門店後廚配備六個竈臺，分別負責京菜、川菜、湘菜、淮揚菜以及其他菜系，且每種菜系都有固定的大廚負責，2-3分鐘炒出一道菜，保證出餐高效標準化和品質穩定。

小放牛今年的利潤基本維持在5%，“對我們而言，從來沒有思考過能賺多少錢，5%的利潤已經很滿足了，預計三年後能達到10%，這是最理想的狀態。河北市場追求的是利，在北京市場追求的名。名利雙收，未嘗不可。”據張志民透露。

但是，任何一個品牌、餐廳都不可能百分之百滿足每個顧客的需求，小放牛亦如此。

比如，小放牛門店用餐時出現的嘈雜聲，是尚未解決的問題之一；從顧客評價中，“菜品味道中規中矩，沒有特別驚豔，但也挑不出太大毛病，勝在服務。”換句話說，只要定價配得上產品品質、口味品控穩、吃得好，再加上小放牛在服務上的高增值體驗，基本能讓顧客感受到用100元吃頓飯是超值的，甚至超出心理預期，這就足夠了。

在張志民看來，“大家仁者見仁，智者見智，衆口難調，在口味上沒有統一的標準。也許，小放牛不會是人們聚餐的第一選擇，但可以是當人們不知道吃什麼的時候，最後達成一致意見的共同選擇，所以小放牛要做的是顧客選擇的最大公約數。”

小放牛重金投入砸向服務和產品的這條路，無疑是最難走的，幾乎沒有企業敢這樣走。“好走的路都讓別人走了，我選一條最難走的路，別人不敢走，我們敢。”

一個企業沒有十年，就不能稱爲品牌

當然，冰凍三尺非一日之寒，小放牛敢這樣做，是基於過去三十年在河北市場雄厚資源的累計。

從1991年的小吃快餐起步，1994年增加炒菜品類，變成家常菜館，餐廳模式形成。

到2012年，小放牛清晰定位河北菜，組織團隊、研發菜品、重新定義河北菜、抓住了定位清晰準確的紅利，從而在本地市場得到認可，成爲地方頭部連鎖品牌。

再到2021年，小放牛進軍北京，開啓品牌發展的第四個10年。如今，小放牛北京門店的翻檯率是6，河北市場在4以上。

在張志民看來，未來中國餐飲行業趨勢：越來越向頭部品牌聚集。

所以，當衆多連鎖品牌涌向下沉市場時，小放牛逆勢進軍一線城市，“小放牛要做的是全國品牌，就必須去到北京、上海一線城市，和餐飲頂尖高手們過招。當然，我們也可以選擇繼續賺錢，向四五線城市追求眼前和短期利益。但無論你在區域市場多麼火爆，終歸難以跳出大本營，永遠是區域品牌，而只有做成全國品牌，做成頭部企業，才能在行業中有持久的生命力。”

而當連鎖品牌們紛紛搶食外賣生意，以此緩解經營焦慮時，小放牛選擇重點做堂食，僅有幾家門店開放外賣。“點外賣主要是解決飽腹，滿足生理需求，但大部分外賣餐品相對在品質和口味上的出入較大。而且人們始終需要社交，只要聚餐就一定有堂食需求。”

據瞭解，小放牛曾在疫情期間短暫開放過外賣，每天能賣出好幾萬，確實賺錢。但後來陸續有顧客反饋說菜品不好吃，新鮮現炒的菜品只有堂食才能體驗到菜品、口味和品質。

“君子愛財取之有道，既然外賣確實無法保證品質，那又何必堅持。”

顯然，小放牛正在走的這條路，註定不平凡，註定不容易。

“品牌和顧客建立信任是很漫長的過程，而真正成就品牌，就必須這樣做。一個企業沒有十年，就不能稱之爲品牌。品牌既要與時俱進，又要逆勢而上。”

當一個企業沒有變化的時候，這個企業就老化了。

正如前不久官宣閉店的鼎泰豐，曾經的頂流；而就算是創業小白，只要你足夠熱愛餐飲，踏實去做也有機會成功，若想靠餐飲賺快錢則很難成功，這是亙古不變的規律。