瑞幸迷局
採寫｜孟倩
編輯｜章劍鋒
出品｜本站科技《後廠村7號》欄目（ID：tech_163）
“只要我在任一天，我就不可能讓它出現在雜誌上”。
一家傳統咖啡店店主告訴《後廠村7號》，今年年初，某時尚雜誌在他店內拍攝封面，在明星選取上糾結於湯唯和宋佳，瑞幸的人找到該雜誌主編，想讓瑞幸的代言人湯唯手拿小藍杯拍封面。雜誌主編如是放話。
“供應商最可憐了”
牛奶供應商高管傑瑞說，他的合作伙伴有些擔心瑞幸哪一天資金鍊會斷裂，自己血本無歸。但又懷着一股僥倖的心理期待和瑞幸的合作，希望藉助這股東風提升一下銷量。因爲供應商和大甲方合作都有結賬週期，這對實業來說缺乏安全感。
自2017年11月成立以來，瑞幸咖啡一路狂飆，成爲2018年最爲耀眼的創業明星公司之一，但“非議”、“質疑”、“不解”和“讚譽” 如影相隨。
燒了8億多人民幣，2018年前9個月虧損4.33億元，開了超2000家門店，賣了超過1億杯咖啡,瑞幸速度在中國咖啡史上前所未有。B輪融資後的估值22億美元。據路透社報道，瑞幸咖啡已聯繫包括瑞士信貸在內的3家投資銀行，希望2019年5月或6月IPO。瑞幸希望IPO估值達到約30億美元。
“是不是另一個ofo？”是業界對瑞幸最大的質疑。不斷虧本燒錢圈用戶，再尋求長期回報，是ofo走過的路，這個模式能運行的前提必須有持續輸血的資本。一旦斷供，則萬劫不復。
“我們會持續補貼，三年五年長期堅持！ ”瑞幸咖啡創始人錢治亞早前公開表示。那麼，瑞幸爲長期補貼戰役輸血的底牌是什麼？
“瑞幸是咖啡界的拼多多嗎？“這個是樂觀者的問題。強大的流量獲取能力，從咖啡品牌擴充到快餐、輕食甚至更多的品類，看好瑞幸的分析人士甚至認爲，瑞幸有可能會成爲“全家（family）”的互聯網版本。
瑞幸咖啡的迷局，在2019年也許會揭曉。
配送之掣肘
“ 配送一單瑞幸咖啡，會提成七塊錢。”位於北京城區一家瑞幸咖啡店的資深咖啡配送員林一告訴《後廠村7號》（ID：tech_163）。而之前他送快遞，一件只提成一塊錢。
根據市場流出的瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書顯示，2018年前9個月，瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億元，淨虧損8.57億元，毛利潤-4.33億元（毛利率爲-115.5%）
瑞幸的虧損上了微博熱搜和百度熱搜，在摩拜和ofo等“前輩”的陰影籠罩下，媒體及投資機構開始熱衷於給瑞幸算賬。
“瑞幸面臨的困境，就是過分競爭。一旦過分競爭，價格過低，會變成一個燒錢、很難掙錢的市場。某種程度上像摩拜和ofo，競爭很慘烈，要通過燒錢來持續擴張。”投資人H先生對《後廠村7號》記者說。
在咖啡市場投資人H先生眼中，配送費過高，是瑞幸商業模型的核心問題，換而言之，瑞幸出現鉅額虧損，除了大量的補貼，配送成本是掣肘。
H先生向《後廠村7號》（ID：tech_163）算了一筆賬：假設瑞幸的成本和星巴克的成本一樣高，星巴克一杯咖啡本身成本大約在一塊錢，平攤房租水電後，一杯飲品成本大約在三四塊錢。而順豐配送費用據市場調研8-10塊錢，配送成本是咖啡成本的兩倍。
半年多前，林一他看到順豐招聘咖啡配送員，應聘上了這份工作。
配送咖啡爲何比配送快遞提成高這麼多？《後廠村7號》從林一那裡瞭解到，至少有兩重因素決定：第一是服務品質所決定。配送咖啡既要保證準時送達，又要保證不能撒漏，所有配送員都會自備溼巾，確保遞到客戶手裡之前咖啡無溢出。順豐的配送員，肩負着瑞幸外賣咖啡的客戶體驗，據瑞幸咖啡官方稱，外送平均配送時間只有16分鐘，而超時率只有0.4%。有業內人士說，瑞幸有點像“速遞公司”。
林一的配送記錄，最高達到半個小時七單，一小時十四單，也就是說平均三四分鐘就送一單，最高的一天林一頗爲自豪地說“送了五六十單” 。據他介紹，整個北京瑞幸咖啡配送員平均每個人每天約有三十單的配送量。
第二是人力成本所決定。順豐與瑞幸是新建立的合作，所有的配送員都是新招的，今年據說瑞幸還要在北京地區開四百家門店，意味着順豐要繼續爲此招人。林一說，每天喝咖啡的人，大概在早上上班到下午三點這段時間內，每天六點之後，基本沒有外賣單了。但哪怕過了每天下午三點的消費高峰期，配送員們也要輪流值班。
瑞幸方面曾公開數據，在22城密佈2073家直營店，未來還要再開2500家，一線城市核心區域500米之內已經實現了100%覆蓋，用戶步行5分鐘左右肯定有一家門店，用戶到店自提會越來越方便。截止2018年12月底，自提單量已經是61%。
H先生認爲，瑞幸目前在大力發展線下店，一旦自提能夠成爲咖啡的主要消費形式，瑞幸的盈利能力可能會大大提高。
線下店負重而行
一年之內2000家門店落地開花，瑞幸的大邁步，是其前輩星巴克輝煌時期也做不到。
禾木至今還記得瑞幸曾經是怎樣對自己造成碾壓之勢的。
禾木以獨有的創意做精品咖啡，第一家店經營三年之後積累了大批忠實顧客，於是計劃再開一家分店，他看中了北京二環一處正在轉讓中的咖啡店，該地方隸屬於某家著名共享辦公品牌。
但令禾木沒想到的是，得到這塊寶地的過程竟是一波三折。因爲瑞幸也看中了這個地方。
雙方談好相關事宜，簽訂協議，交付押金，瑞幸突然出現了。該品牌決定不惜違約賠償，放棄了與禾木的合作，選擇引進瑞幸。
戲劇的是，該品牌與瑞幸的合作最終也並未達成，又重新找到禾木，希望他能來開店。
據禾木瞭解，該品牌戰略部與瑞幸有某些戰略合作伙伴關係，共享辦公空間是咖啡消費的剛需場景。瑞幸看中此處，也打算在此處拓展。但瑞幸和該品牌談的是銷售分成模式，該品牌不能同意，合作告吹。
禾木與該品牌的合作則是以每月交付房租的形式進行。
“像瑞幸一樣希望通過分成免租是不太現實的。”禾木說，“與其招來一個所謂的戰略合作伙伴，但是純虧錢，又何必呢？”
“這種選址的隨機性會讓門店運營核心受到挑戰，因爲按銷售分成是把門店運營的決策交給其他人，7-11和星巴克永遠不會做這樣的事情，”有餐飲行業內人士說。
不止是試圖以銷售分成的模式租下門店，甚至該業內人士透露，瑞幸有時會以三倍租金來爭搶門店，“拿三倍租金來租店面，只是想要一個營業執照而已，如果瑞幸內部把控嚴格的話，這樣的事情不會出現。”
“咖啡店這個行業，大家都知道它的痛點和難點在哪兒，重投入，然後重運營。重投入就是開店綜合因素影響比較大，裝修投入、房租、人力，所有這些都是不容易的。” 某咖啡企業創始人陳帆說，他所在的咖啡集團，兩年之內纔在北京開了四五家店。這些咖啡店以做形象品牌爲主，一般位置會比較好，人流量大，產品品類豐富，運營各方面都比較成熟。
大量開設店面所產生的成本壓力，對任何創業公司而言來講，是巨大的。
《後廠村7號》根據走訪和調研得知，瑞幸一家門店的成本主要包括兩個方面：
一次性固定投入，即設備和裝修，瑞幸咖啡快取店一般有2臺咖啡機，價值爲8-12萬元的Schaerer和Franke全自動咖啡機，其他包括開水機、滴濾機、冰箱以及咖啡櫃檯、桌椅等，共計30萬元左右。裝修費用，一般其店面幾十平米，裝修成本在5萬元以內。按照兩年運營來計算，每個月賣出6000杯咖啡，每杯咖啡的設備和裝修成本爲2.43元。
另外，每月運營成本，包括原材料成本，按H先生的說法，和星巴克同樣價格爲1元，每天每個店面售出200杯，一個月材料成本大約爲6000元。據數據顯示，北上廣深四大城市商業租金平均在300元/㎡/月左右，而假設店面平均面積爲50㎡則爲1.5萬元左右，一名店長每個月工資是1萬元，兩名店員每人每月是4000-6000元。每月運營成本約爲5萬。按照每個月售賣出6000杯咖啡，每杯的運營成本爲8.3元左右。
這樣計算下來，不包括營銷成本和其他，平攤到每杯咖啡裡成本爲10元以上。瑞幸咖啡的售賣價格在21元-27元之間，目前搞買2送1，買一送一，或者是首單免費等活動，平攤下來每杯價格在10-18元間。再加上配送費補貼和大型營銷活動成本，瑞幸咖啡目前的虧損，是顯而易見的。
根據瑞幸咖啡的規劃，未來相當長的一段時間仍需要通過燒錢換市場，瑞幸預計2018年收入7.63億元，2021年達185億元，爲今年的24倍。
互聯網咖啡負重而行的不只是瑞幸一家。
同樣定位爲互聯網咖啡（外賣）的連咖啡，被爆出在春節前後關閉了北京、上海多家門店，並且因拖欠咖啡豆供應商貨款出現資金鍊困難。據悉連咖啡高峰期時在北京有60多家店，目前只剩下20多家。而連咖啡在全國的關店比例達到了30%-40%。
據連咖啡內部人士透露，去年年底連咖啡一直在做各類團購、拼團、買贈促銷的活動，但是訂單卻一直在下滑，連咖啡方面迴應稱，關店是“對不盈利和早期不符合品牌要求的店面，進行的一輪調整和優化”。
同在一條賽道上，外界也在紛紛猜測瑞幸會不會步連咖啡後塵。
2018年瑞幸的興起，其策略在投資人Y先生看來是不可複製的，瑞幸依賴一個比較健康理想的融資速度，一旦市場形勢不好，瑞幸很有可能因其龐大的線下門店規模而面臨巨大的經營壓力，這考驗瑞幸團隊後期的經營和運營能力。
做流量，還是做咖啡？
去年年底，社交平臺上盛傳的一個段子是“2018年比較後悔的事：原價買了一杯瑞幸咖啡”。
融資、燒錢、獲客，再融資、再燒錢、再獲客，瑞幸持續一年的補貼策略看起來“深入人心”。至今爲止，微信羣裡、朋友圈裡依舊充斥着“小藍杯”的優惠券：贈一得一、充二送一、五折券等……
爲了解決咖啡價格過高這一痛點，瑞幸通過互聯網補貼，以比傳統咖啡便宜一半的價格體驗，迅速獲得很多新用戶。
瑞幸官方數據顯示，截止2018年12月31日，瑞幸咖啡的消費用戶達到1254萬。
獨立咖啡店主龍龍認爲瑞幸的出現給整個行業帶來了較爲正向的影響，“發優惠券是在引領大衆，希望大家嘗試一下，嘗試後就可能會帶來二次消費”。
“這就是互聯網的打法。瑞幸不是在做咖啡，而是在做流量”、“瑞幸是在做營銷，不是在做產品”。做營銷和品牌出身轉行開咖啡店的約翰則這樣對《後廠村7號》（ID：tech_163）表示。
早在2017年12月，因約翰所做的咖啡店也是由互聯網轉型，曾經被邀請去瑞幸總部做過一次交流，當時瑞幸只開了一家店。當初喝到瑞幸的咖啡，他覺得成本還是挺高的，以爲售價會比較高，沒想到後面瑞幸把價格壓得出乎意料的低：單價都在20元上下，拋去補貼，用戶實際消費其實只有十幾元甚至更低。
湯唯和張震手持小藍杯的各種廣告、世界咖啡師大賽拼配的大師咖啡，在約翰看來都是噱頭；瑞幸一鍵式自動衝咖啡的形式，也讓他相信瑞幸做咖啡最終的目的是積累APP的用戶，最終利用這些用戶來變現。他說，這種粉絲流量的打法，和網紅沒有區別。
去年，瑞幸咖啡CMO楊飛出版了《流量池》一書，在書中提出了“流量池思維”，並提出要“急功近利”，利用各種手段獲取流量，通過流量的存續運營，再獲得更多的流量，如此往復，周而復始，最後實現轉化。
在外界瘋傳瑞幸將籌備上市之際，瑞幸以“再燒5000萬”來回應。消費者只需每週消費7件及以上商品，即可週末瓜分500萬元現金，活動將持續十週。一週前，瑞幸將這項現金福利活動命名爲——逐鹿“百萬大咖”。
2019年1月，《後廠村7號》在深圳微信公開課的展區中，目睹了一幕火爆的場景——展區正中央圍滿了人，一層又一層扒開來看，是瑞幸咖啡的展位。聚集如此多人的一個原因是瑞幸正在利用與微信合作的人臉識別技術，分發五折優惠券，一杯咖啡賣20元-24元，打折下來10元左右，人們蜂擁而至。
瑞幸流量池的入口不止微信，楊飛將瑞幸咖啡定位爲新型網絡新零售咖啡，通過首杯免單獎勵、拉新獎勵和咖啡請客等方式進行裂變，通過營銷人能夠想到的方式和入口——App品牌展示、圖片二維碼、視頻貼片、搜索競價、口碑軟文， DSP、feeds、小程序、微信公衆號等，捕獲流量。
在大多數分享領劵H5頁面一成不變、生硬推廣的情況下，瑞幸增長團隊還將骰子、老虎機和娃娃機元素運用到領劵上。瑞幸的爆紅是多個渠道共同作用的結果。這些做法對瑞幸團隊來說駕輕就熟。
瑞幸的主力團隊來自於神州，這一度引起議論。CEO錢治亞爲前神州優車COO，CMO楊飛爲前神州優車CMO，瑞幸咖啡的辦公地點位於神州總部。
神州團隊高舉高打的戰術，曾經讓神州迅速提高知名度，在滴滴和優步口中奪食，通過一系列營銷活動包括廣爲人知的“Beat U”讓當月APP下載量環比增長三倍，儘管一度引發非議。
瑞幸咖啡的表現也頗爲聲勢奪人。500家，1000家，2000家……門店數量不斷增長；1000萬，3000萬，一億杯……銷售杯量不斷增長。瑞幸丟出一個接一個“數字炮彈”，市場開始變得喧囂。
區別於星巴克們，除了互聯網補貼創造流量，大數據技術的配套被瑞幸認爲是一大利器。
愉悅資本創始合夥人同時也是瑞幸咖啡投資人的劉二海近期撰文稱，瑞幸能夠發展如此迅速，除了用資本“燒錢”助推外，另一個原因是互聯網、移動互聯網以及由此構建的移動支付，商家實現了與大量個體用戶直接溝通，整體提升了價值創造效率。
楊飛曾經在公開演講中提到，瑞幸團隊在產品運營方面以咖啡行業的人才爲主，40%的團隊來自於星巴克、麥當勞的團隊，核心的技術團隊來自互聯網公司。他們通過大數據的機器學習，對傳統行業進行智能化改造，通過智能派單、智能訂貨和智能品控以及營銷數據管理平臺的分析，來提升用戶體驗。
微信公開課展區現場，瑞幸的店長馬傑告訴《後廠村7號》，互聯網基因，是瑞幸發展迅猛的主要原因。在日常經營中，他們是完全看不到銷售額和杯量。在大數據時代，數據彙總到終端，再下發到每一個門店，開啓自動訂貨，自動安排送貨。
不過，瑞幸快馬加鞭地開出兩千家門店，在業內人看來，能否把產品品質做上去，會是一個問題。獨立咖啡店創業者禾木告訴《後廠村7號》，據他的經驗看，這樣快的擴張規模，想穩定地做好每一杯咖啡，這是一件相當困難的事情。
“一杯咖啡本身就賺個兩三塊錢，最後你還要用流量打法，賠錢做互聯網”。一些內部人士對瑞幸互聯網補貼的打法提出質疑，“千萬別把自己定位成一個金融公司或者互聯網公司，食品和快消品行業並不具備高淨值屬性，並不能產生高利潤。好好做實業纔是根本。”
咖啡界的拼多多？
“大家都在陪瑞幸一起玩”。
牛奶供應商高管傑瑞這樣說道，他所在的牛奶品牌爲北京多家咖啡店提供原料，身處產業鏈條中，他對整個產業的動向敏感而熟悉，在傑瑞看來，瑞幸的出現攪動的不止是整個咖啡消費市場，更是整個產業鏈，更爲確切地說是做實業的產業鏈上下游商家。
在傑瑞的朋友圈中，他的供貨商諸如標籤工廠、瓶子和杯子工廠與瑞幸有高度重合，目前都在較爲吃力地爲瑞幸供貨。在產業鏈中，體量越大議價權越高，供應商和瑞幸合作都有結賬週期，這對實業來說是缺乏安全感的。“他們整天在擔心瑞幸哪一天資金鍊斷裂，自己血本無歸。但又懷着一股僥倖的心理期待和瑞幸的合作，藉助這股東風提升一下銷量。”傑瑞說，“供應商最可憐了”。
據相關機構數據顯示，中國咖啡市場是一千億以上的市場，目前每年以15%以上的速度在增長，如果從每個人的消費杯數來看，中國人均年消費不到5杯的水平還有很大的提升空間。在不少咖啡從業者、投資機構以及研究者看來，這樣的起點比較低，市場還處於發展非常早期的時候。
據一位咖啡店高管向《後廠村7號》記者透露，北京整個咖啡市場大概有一千家咖啡店，而每年更新率可以達到30%。在 這個行業現狀下，瑞幸的殺出，在業內人士看來，有其積極一面。
“中國咖啡市場發展還相對落後。”從事精品咖啡運營的陳帆認爲，瑞幸的出現對“整個咖啡行業來說是一件好事，因爲它讓消費者拿到咖啡的限制條件降低了，門檻降低了，能讓更多的人接觸到咖啡。”
雖然差點被瑞幸碾壓，但禾木也嘗試去理解瑞幸的邏輯與思路，“每個人不是需要喝到一杯100分的咖啡，喝到一杯70分、80分的咖啡，但每個人每天能喝得到，意義可能更大。”
瑞幸大把燒錢的做法，雖然不能完全獲得業內的認同和尊敬，但也被視作是教育和培養市場的一種方式。在某連鎖咖啡創始人J先生看來，它甚至預示了，“傳統咖啡文化正在被解構，人們對咖啡文化的理解已經不像過去那樣單純，對咖啡的需求也明顯多元化。從市場角度來說，新的咖啡的玩法和模式也越來越多。”
《2019年新型消費趨勢洞察》報告中，報告期內咖啡賽道相關投資爲14起，佔比爲5.93%。除了主打外賣咖啡的瑞幸、連咖啡之外，另外則表現爲多元場景的開拓，如魚眼咖啡主打智能化、無人場景；GoGo動咖啡，爲移動咖啡車運營商；三頓半主打電商咖啡。
便利店品牌如全家、7-11以及餐飲巨頭麥當勞、肯德基也在積極佈局咖啡業務。速溶咖啡巨頭雀巢收購了“咖啡界的蘋果”藍瓶子，並於近日低調在北上廣深四地上線辦公室咖啡項目，將爲企業建立咖啡機，進入現磨咖啡市場；
向來安靜沉穩的星巴克，也開始與阿里麾下的餓了麼合作，推出外送服務，以補足線上表現乏力的短板；更是頻繁進行促銷打折，推出買二送一、免配送費、滿減等活動，星巴克創始人當年頗爲得意的“人們從未見過星巴克飲品有任何形式的打折促銷”的歷史傳統已經終結了。
去年，星巴克公佈了對中國市場未來五年的規劃，到2022年要在中國開到六千多門店。
此前一個季度，星巴克在中國市場出現9年來首次業績下滑，營運利潤率也從26.6％下降到19％。1月份，星巴克最新財報顯示，中國同店銷售上升1％，與去年同期的6-7％的增速相比，增長勢頭放緩了。
咖啡從業人士評價，“星巴克轉身太慢了”。
但是，當這個已在中國咖啡業中靜水深流了幾十年的老品牌轉身，行業局面的變化可能並不會如人們所想象的那麼大。在知乎上，知友們對於星巴克和瑞幸兩家從口感到模式的評價，似乎可以窺得一二，星巴克以其品質優勢具有相當的受衆基礎。
不過，瑞幸想成爲超越者的野心鮮明。瑞幸咖啡創始人錢治亞曾說，當下人與人的社交更多發生在互聯網上，移動互聯網時代，場景＞空間，並且場景本身就是需求和流量。
瑞幸咖啡高標“無限場景”的理念，試圖對工作和生活等各種場景進行全方位覆蓋。楊飛說，無限場景的流量要遠遠大於傳統第三空間的流量。在互聯網時代，第三空間的概念“落伍了”。
互聯網時代的創業和起跑，理念、符號、調性、情懷、使命，在不少企業身上都得到不同程度的突顯和宣示，採用的手法又是高度相似——不斷燒錢，行進到後面，各有難關和坎坷。
瑞幸試圖開闢出一條全新的互聯網咖啡登頂之路，有人關注此舉是成是敗，也有人關注他們的行進過程。
“互聯網企業燒錢的路子是想給大家燒出一種硬需求來，就像滴滴似的，我現在出門，肯定還是首選滴滴，”曾經差一點在店面合作中被瑞幸碾壓的獨立咖啡店主禾木，這樣看待瑞幸的模式，“儘管有各種問題，但相對來說也比出租車好得多。”
基於咖啡市場和消費習慣正處在快速擴大、培養期的背景，在知乎上，有關瑞幸與星巴克孰優誰劣、孰長誰短的話題討論中，不乏聲音認爲——兩者是一種相得益彰的存在，一個覆蓋中端，一個瞄準高端，所謂的競爭，更多還是看誰有本事挖掘到更多潛在的增量需求。
有知友說，就像拼多多從阿里手中搶到了三四五六線城市的用戶一樣，“更大程度上，瑞幸咖啡的用戶是一些非剛性需求的咖啡用戶。瑞幸咖啡所做的事情無非是進一步挖掘了咖啡市場的增量用戶”、“在星爸爸外賣還沒到來的衆多城市裡，難道還有其他更穩定、更便捷的選擇麼？”
在香港中文大學教授馮應謙看來，瑞幸和星巴克的定位完全不同。隨着中國喝咖啡的人越來越多，瑞幸是有機會的，但現在這種增長是很緩慢的，瑞幸能不能長遠發展下去，最終還是取決於消費者的選擇。“咖啡，在中國還遠遠不是一個日常消費品。”
去年，瑞幸即推出了“咖啡+輕食”的模式，供應商與星巴克相同，定價則是星巴克的三分之一到二分之一。自稱與瑞幸不少人認識的湃動傳媒CEO沈帥波就撰文稱，瑞幸咖啡的終點不是咖啡，“雖然他今天打的是咖啡的旗號，甚至過不了多久，他會把咖啡兩個字抹掉，這是很有可能的”、瑞幸有可能發展成爲一個移動互聯網上的“全家”嚴選版、“成爲中國最大的便利店連鎖”。
“對瑞幸而言，咖啡也許只是一個載體。如果不做咖啡，做其他食品飲品，也是一樣的思路。如同海底撈一樣，將整個產業鏈從上游到下游完整整合。”
另有業內人士告訴《後廠村7號》（ID：tech_163），瑞幸的打法使之具備了較好的轉身條件，最起碼比傳統咖啡從業者轉身快，因爲建立在巨大的流量優勢之上。
（文中傑瑞、林一、禾木、陳帆、馬傑、H先生、Y先生等採訪對象均爲化名）
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