一家公司走向衰落的狀態：組織內耗
作者 ：曹寓剛
來源：筆記俠（ID：Notesman）
一個企業最大的浪費，是組織中的內耗情況：
領導覺得員工不給力，總愛講條件，有了條件纔來做事情，結果目標完不成，也找不到責任人；
員工覺得老闆只是讓他多幹活、少拿錢，還經常洗腦、畫大餅。
雙方投入了大量資源和精力，不是在爲客戶創造價值，而是互相對抗，最終成本越來越高，拖垮這家公司。
在這種情況下，一把手如何讓組織內部形成共識、不再內耗？
或許，我們能夠從稻盛和夫的經營理念中找到答案。
01
好的組織，爲員工謀求幸福
在科學管理之前，西方的價值觀堅持二元對立，比如，原告與被告的對立，管理層和員工的對立。
爲什麼西方會堅持二元對立呢？因爲西方是個人主義至上，每個人都追求自己的最大利益，最後，只能通過相互博弈和鬥爭來取得平衡。
而稻盛和夫的經營哲學是典型的東方思想，其核心是追求和諧。
稻盛和夫用一套科學方法重新詮釋東方價值觀，反過來又用東方價值觀來駕馭科學方法論。
比如，在企業家的常識中，企業經營起起伏伏很正常，但稻盛和夫認爲企業經營就應該持續增長。他白手起家創辦兩家世界五百強京瓷和KDII（第二電電），歷經60餘年的商海的沉浮，面對7、8次經濟危機，從未一年出現虧損！即使是蕭條時期，依然增長。
但其實，稻盛和夫並不是一開始就懂企業經營，他是在創業過程中不停學，在創業第五年發明了阿米巴經營模式，在京瓷實行阿米巴模式之後，銷售額不斷攀升。
2010年1月，日航（日本航空）宣告破產，震驚了全世界。稻盛和夫導入阿米巴模式後，僅用一年時間，就帶領日航扭虧爲盈。
從員工和經營者的角度來講，阿米巴是讓大家想法一致的經營體系，大家可以用它來追求、實現自己。反過來，稻盛和夫構建阿米巴體系是爲了實現全員幸福、爲社會做貢獻的經營理念。
稻盛和夫這套方法論體系有着重要的因果關係，真正的因就是員工幸福。任何組織如果不謀求其成員的幸福，是不可能持續發展的，這是由組織的屬性決定的。
因爲所有的組織目標、使命、願景、年度計劃都要靠組織成員去實現。如果員工在公司中待得不舒服，怎麼可能全心全意去幹呢？
02
阿米巴的核心
是單位時間附加值
1.什麼是單位時間附加值？
單位時間附加值是阿米巴經營的核心指標，計算方式是：
值得注意的是，稻盛和夫的計算方式和西方的財務會計和管理會計計算規則不一樣，它不把員工的勞務費當作費用。
附加價值也就是德魯克所講的貢獻值，他認爲經營狀況主要看生產力，但生產力很難衡量，於是他發現了貢獻值這個指標，貢獻值就是總收入減去費用。
2.真正的降本增效，是激活
附加價值不僅是一個科學指標，還有其哲學意義。如何判斷一家企業的社會貢獻或者企業實力？不能只看銷售額，得看附加價值。
比如，1家100億銷售額的企業和1家3億的企業，誰更有實力？如果看銷售額，肯定是100億銷售額的企業。
但我們再看看附加價值，做鋼材貿易的企業銷售額可達100億，而附加價值只有6000萬；而做眼鏡的企業銷售額只有3億，但大量的生產環節都在內部，附加價值可能是1.2億，是鋼貿企業的2倍。
我們再看看附加價值的哲學含義，附加價值是銷售額減掉除勞務費以外的費用，附加價值包含了勞務費和稅前利潤（可細分稅、利潤）。
稻盛和夫認爲，勞務費不但不是削減的對象，而是提升的對象。
這是不是違反了大家的常識？在西方管理學的理念中，勞務費作爲成本，當然越低越好，因爲勞務費越低，利潤就越高。
在歐美企業中，當企業的利潤下滑甚至虧損時，裁員已經作爲一種提升利潤的經營手段了。
爲什麼波音飛機總出問題？因爲波音一直是工程師文化，但其中一任CEO認爲工程師的勞務成本太高，換成普通工人後，雖然勞務成本大幅降低了，但企業的競爭力也降低了。
西方的二元對立原則把勞務費和利潤形成彼消此漲的局面，這其實是一種靜態的邏輯。稻盛和夫則認爲勞務費和利潤不是對立的，而是統一協調的整體。
假設有家企業原來的總附加值是1000萬，其中勞務費300萬，稅收300萬，利潤400萬。管理者學習稻盛經營哲學之後，轉變了想法，自己已經財務自由，但員工還很窮。所以，他想在員工人數不變的情況下，讓大家的勞務費增長50%。
如何實現勞務費的增長？首先要凝聚全員合力提高附加價值，附加價值提高了，勞務費、利潤、稅金自然都會得到增長。
在這樣的思維方式下展開經營，勞資雙方的對立關係將自然得到解構，勞資雙方將共有相同的目標，提升附加價值。
附加價值如何增加？在稻盛和夫的《經營十二條》第六條提出“銷售最大化、費用最小化”，這是顯而易見的公理。但難點在如何要全體員工都這樣想，這樣做。
當我們抱着爲員工增加收入，抱着利他的心去實現銷售最大化、費用最小化的時候，員工會不會跟隨我們？員工會不會努力？
稻盛先生認爲企業的目的是要追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，而勞務費實際就佔了物質方面的大部分。
當用正確的方法去追求員工收入的提升，大家就能齊心協力去提升銷售、降低費用，附加價值提升了，員工的收入、企業的利潤、社會的貢獻（繳納的稅金）自然都會得到提升。
3.分配做好了，996就不是問題
企業經營的競爭，就是組織能力的競爭。
企業的銷售能力、研發能力、創新能力、執行能力，都是由組織能力決定的。但組織能力是由什麼決定的呢？德魯克說，組織的本質是人與人的關係。
通過轉念，稻盛和夫解決了勞資關係，不把員工當工具，而是把員工當家人看。你想，難道你會希望自己孩子的工資越低越好嗎？難道你會對自己的孩子實行末位淘汰嗎？
不可能的，稻盛和夫認爲天生我才必有用，關鍵是如何激發員工的潛能。
比如，在稻盛經營哲學中，“996”根本不是問題，企業僱傭員工的目的不是爲了讓他加班，而是讓他創造價值。
造成“996”的根源在哪裡？佛家有個詞叫無明，即爲“不知道”“不清楚”，“996”的企業，不管是老闆、幹部，還是員工，都不知道每個人的真正貢獻。
因爲無論加班還是平時工作，誰都不知道誰作了多大貢獻，因此只能是誰加班誰就努力。而有了單位時間價值的指標之後，誰創造了多少價值就非常清晰。對於不利於提升單位時間附加值的加班就可以一概取消，員工也會很有信心的下班。
03
經營真相，就在覈算表中
單位時間覈算表是阿米巴的核心工具。作爲經營者，必須看得懂財務三表（損益表、資產負債表以及現金流量表），但員工大都看不明白，看不明白也就意味着無法瞭解企業經營的真相。
1.要解決問題，先要發現問題
稻盛和夫在幾十年前就提出要用數字經營企業，因爲數字才能呈現企業經營的真相，表單就是呈現真相的載體。
當初，京瓷沒有優秀人才，都是初中生、高中生。稻盛和夫挖空心思發明了這張覈算表，其目的就是要所有人都能學會。
覈算表簡化下來有三個部分，收入、費用、時間。企業經營的所有東西都直接或間接地與這三項有關。
細分下來覈算表有很多種：在公司層面，有公司的年度整表、月度表單、每日表單，有按照部門積累的表單，有按照科目劃分的表單；在部門層面，有年度表單、月度表單、每日表單。
雖然表單繁多，但萬變不離其宗，基本格式是一樣的。需要強調的是，在覈算表中勞務費不是費用。
會經營的人，只看覈算表就能看到企業經營的主要問題，也就是企業的真相。
重建日航的一次經營會上，稻盛和夫拿着海外航線的表單問國際航線的負責人，“上個月，倫敦希斯羅機場貴賓候機室的電費漲了一倍，是什麼原因？”負責人當時有點傻眼，因爲他不知道，後來經過調查，發現是電費漲價造成的。
那稻盛和夫真正想問的是什麼？電費漲價是沒辦法的事，但你有沒有做其它的應對措施來確保月度的利潤達成？有沒有去跟機場交涉？有沒有做其它費用的減少，有沒有增加其它收入來確保利潤？
所以，從覈算表裡能發現很多問題。
舉個例子：
有一家米粉類快餐品牌，在餐飲行業下滑期間實現了逆勢增長，達到了遠超同行的利潤率。
它是怎麼做到的？
首先，企業在導入阿米巴模式後，就把覈算表做到了每家門店。
快餐行業很多材料需要解凍之後才能進入製作流程，才能及時提供給客戶，否則就會來不及。因此產生了一個矛盾，解凍完之後的材料未必能全賣掉，但企業的原則是賣不掉的全都報廢掉。
一直以來，在追求品質的過程中產生一定程度的報廢和浪費，是大家認爲必要的“惡”。必要的，也就意味着沒辦法解決。
但有了覈算表之後，一位門店的洗碗阿姨就想出了一個辦法，她提議：在打烊前的兩三個小時，主動向客戶做推銷：“這個菜的材料都已準備好了，出餐快，要不要來一份？”“這個菜是新推出的，要不要嚐嚐？”“這個菜是我們店最拿手的了，要不吃這個？”
通過主動銷售這一創新，在覈算表上的四級科目（一級科目，費用；二級科目，變動費；三級科目，材料費；四級科目，報廢材料）上做了一項改進，每個月每家門店增加利潤5000元，100家門店12個月就產生了五六百萬的利潤。而且改善以後，這個利潤是長期存在的。
爲什麼好企業會越來越好？就是因爲這些細微的改善不斷積累，效率不如它的企業就逐漸被淘汰掉了。
2.抓住兩個指標，提升經營水準
通過兩個指標，我們就能看清企業現在的經營水準，其一是年度的總勞務費，所有員工（包括老闆）的工資、獎金、設備、提成；其二是企業的年度稅前利潤。
用年度稅前利潤除以年度總勞務費，就得到企業的年度經營水準係數。
中國企業的經營水準係數集中在0.5以下，少數可以做到1，而且越大的企業系數提升越難，尤其幾萬人的企業，係數提升的難度就更大了。
有些行業經營水準係數特別低，提升所花的時間也就更長。比如餐飲行業的直營店，因爲它沒有技術門檻。而很多高科技行業的經營水準係數就特別高，因爲他們在創業初期的時候就解決了一些重大問題。
一般意義上，經營水準達到1的企業已經是優秀企業了，但在阿米巴體系中還沒達到及格線。企業要做到更優秀，首先，人均的勞務費必須高於同行，其次，在阿米巴體系中，經營水準的合格目標值是2。
也就是說，阿米巴的經營體系中，不但分母（總勞務費）要大，分子（稅前利潤）要更大，這是打破常識的一種認知。
3.高利潤，靠的是組織化創新
導入阿米巴經營，意味着我們要放下先入觀，要能夠接受新事物，如果不能突破原有的條條框框，就不能成爲心靈自由的人，不可能創造高利潤。
金剛組是一家日本建築公司，至今已有1400多年的歷史了，在建築行業普遍利潤率不足2%的今天，它把利潤率做到了10%以上。航空業平均利潤率爲1%，日航把利潤率做到了百分之十幾。
要達到這麼高的利潤率，靠的是頂尖的組織化創新。
京瓷之後的創新都不是稻盛和夫自己的創新了，而是員工、幹部的創新。比如做人工結晶寶石，研發人員經歷重重失敗，稻盛和夫都想放棄了，研發人員卻懇請再給點時間。直到有一天，研發負責人對他講，人工寶石已經批量做出來了。
這不是稻盛和夫本人做出來的，而是把他的思想、方法教給了大家，變成了組織的能力。當組織能力很強時，員工就會持續創新。
這就是企業文化帶來的價值。
4.好的經營，不是對抗，而是協同
阿米巴經營是一套全新的思想體系，它有很強的科學思維，它和西方的科學思維又不一樣，其出發點，運用模式、方式都不一樣。中國企業還需要花時間慢慢地去讀懂它。
日航用了一年時間從虧損做到盈利，用的就是阿米巴經營。日航重建之後，銷售額是下降的，但利潤率卻飛速提升。怎麼做到的？
其實重建前的日航和中國大多數企業一樣，有着巨大的內耗。這是西方管理學二元對立所帶來的，靠對立和對抗求得平衡，但大家都投入了大量的資源、時間、金錢，這就是內耗。
從這個角度看，中國企業全是金礦，哪怕銷售不增長，利潤都有大幅度提升的空間。
經營企業不是做大做強，做對了就能做強，做大隻是一個自然結果，而單純追求做大的企業基本都倒閉了。
因此，首先要做對，也就是稻盛先生所說的“作爲人，何爲正確”，然後纔是逐步做強，最後纔是做大。
阿米巴經營是典型的東方思想，強調“內求”，向組織內部求，向人心內部求。阿米巴經營把組織劃分成小單元，讓每個單元獨立經營，激發大家的積極性、利他心。激發出利他心，創造力也就激發出來了。
向內求的核心是思維方式的轉變。
在愛因斯坦之前，誰能意識到小小的原子核內部蘊藏這麼大的能量？在稻盛和夫之前，誰會認爲傳統行業竟然有這麼高的利潤？
這就是思維方式的轉變、升級帶來的結果。
04
阿米巴經營，4大標準
第一，以哲學認同爲前提。
企業的一把手在開展阿米巴經營時，首先要認同稻盛先生的哲學思想，即大家族主義經營的思想，追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。
第二，以快速見效爲佐證。
不管什麼企業，只要讓其正確地發揮功效，就能像日航一樣迅速改變。
有一家企業，2020年時單位時間附加值僅有10元錢，而單位時間勞務費就達32元錢，也就意味着每小時每個員工都要虧損20多元錢。一年的總工作時間是130萬個小時，每年虧損近3000萬。土地、廠房都被抵押了，供應商也不提供貨款賬期了。
2020年11月開始導入阿米巴經營，到21年底單位時間附加值就到了65元錢。
第三，以持續高效爲標準。
京瓷持續60多年增長的原因之一，就是阿米巴經營。持續高效在科學指標上的呈現，是單位時間附加值只會上升，不會下降。爲什麼呢？
因爲你做對了，受益了，就會越來越來勁，越做越深，單位時間附加值也越來越高。
第四，阿米巴經營是效率提升的最大來源。
單元時間附加值是一個多元和諧的指標，也就是稻盛提出的大家族主義經營。既然是大家族主義，肯定不希望自己的孩子收入低，也不希望他的能力低，更不會進行末位淘汰，所以要花精力、花金錢去培養他。
不會做覈算表怎麼辦？教！誰來教？幹部由老闆教，員工由幹部教。
在老闆在教幹部的過程中，首先自己要學會，學會了就能看到經營的真相，也能發現很多問題。原來不知道、不清楚的問題，現在一看覈算表就知道問題在哪裡了，知道了就好解決。
而且員工的積極性也提升了，因爲你是像家長教孩子教他們，他們也能感受到真切的情義，所以組織的凝聚力也提升了。
京瓷的員工以被稻盛發過火爲榮，發完火之後一定有建設性的方法給你，而且他發火的目都是爲員工好，只是他以棒喝的方式給員工一個刺激，讓其覺醒。
經營業績如何提升？只有解決了客戶的問題，解決客戶的痛點。
靠誰去服務客戶？靠誰去幫客戶解決問題？還是得靠員工，因此就得幫助員工、關愛員工。
如何提高信心？格局提高一點，關心的不只是個人和自己的家庭，不只是自己的企業，當你關注的不只有自己，而是如何幫助夥伴、客戶提升的時候，就可以提高信心。
面對困難，絕不抱怨，永遠想積極正面的東西，它會改變周圍的環境，就會改變自己的認知，就可以提高信心。
佛家中講“生歡喜心”，生歡喜心也可以提升信心。稻盛和夫雖然很忙，但他每天都很歡喜，都很愉悅，因爲他天天都在幫助別人。
人類是社會屬性的動物，在羣體中才能感受到大家對你的需求，這種存在感、價值觀，纔會有幸福感。
當你掌握這些理論的時候，相對於傳統管理學就是一種升維。
THE END