追憶藍色巨塔（四）：NOKIA 2003-2008之“象牙塔”
五花馬，千金裘， 呼兒將出換美酒，與爾同銷萬古愁。
2002年, 諾基亞（暱稱諾記）華東區上海office搬家了! 我們從虹橋比較老舊的東方國際大廈，搬到新建的金光外灘中心的七樓（頂部蓮花狀，也稱蓮花寶座）。這個樓斜視黃浦江，挨着威斯汀酒店，毗鄰外灘3號的頂級餐廳和奢侈名品店。那個時候如果有微信，估計有同事會倚着窗戶眺望黃浦江，對着陽光伸出一杯星爸爸，再加一段雞湯如“頑強的毅力，可以征服世界上任何一座高峰”之類的曬朋友圈。
（圖源：麥琪。華燈初上的金光外灘中心）
不出差的日子，每早迎着延安路高架的車流奔向黃浦江邊的office（真實的畫面是華山一條路，日日堵車），每晚在霓虹的照耀下返回（真實的情況是夜夜加班），這個寫字樓基本實現了魔都小資們的工作地夢想，雖然有點暴發戶的氣息。清晨，肩上挎着小包，手臂裡挽着電腦，在大堂的星爸爸端一杯美式，踩着恨天高衝進電梯；中午，帥哥美女分成小團伙外出午餐吐槽八卦，記得常常光臨的海上阿叔那份菜肉大餛飩（阿叔幾年後也掛了），和河南路上的新旺茶餐廳，美食專家Andy曾評價這裡有最正宗的港式奶茶和苦瓜牛肉飯。
（圖源：麥琪。海上阿叔餐廳舊照）
通信圈扛把子的Andy(巨塔II已出場），在蓮花寶座做了兩年華東老大（2002-2004），他話不多，香港普通話很流利，做生意帶一點南方特色，比如會觀觀風水，看看面相。去客戶那裡，有時候也“直言不諱”說，老兄，你最近要注意肝臟保養，印堂有些暗。可能我們是甲方，客戶還有連連點頭的。據說蓮花寶座也是有點問題的，頂部散財，當時也安置了一些寶物化解。
諾記從全國代理商發展到省級代理商PD(還不是FD), 又在抵抗本土廠商和摩托的圍攻，Andy最經典的話就是“把貨壓出去，客戶的資金是有限的，你壓滿了，其他廠商就沒機會了”。當時總部瘋了似的，每月都有壓貨的deadline（死期），有一個粉色的36XX機型特別難賣，要壓貨出去，Andy和我找上海浦銀，浙江中郵省代談進貨，動之以情曉之以理，好在省代有“戰略眼光”，幫忙扛了庫存，等好時代來臨，也成了第一批FD獲得紅利。當然壓貨的真諦最後還是“消費者買單”！
(圖源：麥琪。Andy回華南踐行贈禮，2004)
2004年6月，手機圈已經很有名的Frank Le（樂嘉明）從摩托羅拉加盟諾記做了我們老闆，Andy回南區繼續RGM（2006升到總部操全國的盤，也壓全國的貨），兩位同框交接，還拍了分女生組、男生組有意思的合影。兩個老闆風格迥異，一個港派，一個海派；一個極度注重養生，一個極度跟隨感覺；一個常常說“壓貨是硬道理”，一個常常道“這個是有問題的“。不管風格如何，兩位人設也算德藝雙馨，接連把華東業績和地位推向頂峰。兩個老闆的共同點是都能從容應對總部，一方面有業績，一方面管理水平高；反之，一將無能累死千軍，團隊就會被搞得雞飛狗跳，這種經歷相信每個公司人都會遇到，打工的境遇就是如此不公！
(圖源：麥琪。Frank（一排右一）和Andy交接華東區總經理和女生合影，2004)
(圖源：麥琪。Andy, Frank和華東男生合影，2004)
Frank（尊稱樂總）海派知識分子，看問題很尖銳，也有點時代憤青的調調。那四年多，“銷售一好遮百醜”，他善於解決主要問題，做好業務，提高華東區在全國的地位，爭取到更多資源，也是抓大放小的風格。樂總祖籍寧波，非常有寧波生意人的節約美德，銷售的里程碑常用蛋糕鼓勵我們，銷售數越大，蛋糕尺寸也放大；印象中很少有豪華團隊聚餐，預算都是用來招待客戶的。Outing 除了僅有一次的海外-日本，其他都是“性價比”超級好的，比如去越南的下龍灣（比胡志明市省很多），蹭着公司澳門會議我們在珠海outing 之類，更有無錫山裡睡帳篷團建（話說露營的印象是極深刻的）。
（圖源：麥琪。Frank和團隊在北京發佈會合影，2006）
爲了把零售做到卓越，諾記引入快消品的人才，他們來自寶潔，聯合利華，可口可樂，百事可樂以及瑪氏等充實銷售團隊，說起新員工的老東家，常常調侃，哦，你原來賣洗髮水，可樂，巧克力，甚至狗糧啊？顯得賣手機是High Tech高大上很多。 Frank的時代，加入更多優秀女性，俗稱“白骨精”（白領骨幹精英），管理難度大大上升，樂總充分發揮海派男人的作風，就是針對你們的紛爭，心裡很明白是非，行動上就是順其自然。這種有歡樂，有委屈，有團結，有紛爭的主旋律伴隨着飛一樣成長的銷售量和品牌力，貫穿着象牙塔持續到2008的澳門會議。
2004年底，樂總組織了華東區的核心客戶在廈門集結，前往福建古田，沿襲毛主席古田會議精神，統一思想，堅決落實是這次會議的主旨! 華東的座上賓有DRP上海光大、浙江話機等；FD上海浦銀，浙江中郵，浙江加利利，安徽鬆聯，江蘇蜂星等，加上部分國代的分公司滿滿一個大巴士進軍革命根據地。
（圖源: 麥琪。華東核心渠道夥伴和諾記團隊合影，廈門2004）
（圖源：麥琪。古田會議華東核心渠道夥伴和諾記團隊合影，古田2004）
古田會議加持，華東業績可圈可點，當渠道夥伴嘖嘖稱讚樂總加入諾記很明智，樂總還常常冷幽默，說諾記這個勢頭，放個傻瓜做總經理也能成功。這是海派玩笑，大公司高速成長時，日子不會好過的。季度、年度的forecast （預測）越做越高，份額目標越來越瘋狂，恨不得全天下都用諾記一個牌子，而且就算做到40%份額，滲透率還是有提升的空間，一路狂奔沒有盡頭的感覺！
（圖源：麥琪，琳琅滿目的展陳，你用過幾款？）
區域之間的橫向比賽也給很大壓力，特別是GFK（手機界的數據調研報告）月度報告，更像是各業務板塊的成績單，ORM(月度覆盤會議)就像進京趕考！如果成績達標排名領先還好，反之，要花更多時間尋找問題的根源，再寫一堆改進的舉措，如果長期達不到目標或者排名落後，關鍵崗位特別大區總經理，業績優秀者升遷，不合格的被迫離職也是很殘酷的事實！當年來來去去的大區總經理，有華南Andy升到中國區總操盤；華東Frank直到被三星挖走；還有華北Paul, 後華南華東Nestor等從區域升到總部；以及比較短時的G,T和K。
（圖源：麥琪。每月的ORM 會議就是一次考試，外灘中心會議室，2006）
銷售飛速增長，從外部看認爲是產品和品牌的拉力，但是從內部親歷者看，絕對沒那麼簡單。中國的市場，因爲地域、文化以及渠道差異，銷售管理和客戶管理就是一門專業課程。諾記在中國年業務量達到六百億人民幣，銷售管理有一套“秘籍”因運而生，叫做SOP(Standard Operation Procedure),這套“寶典”借鑑了快消行業的零售管理流程，再結合手機行業錯綜複雜的渠道特性，指導一線銷售系統化完成預測、銷售、客戶管理、零售執行各環節，保證整個大機器有序運行，可以理解是一部手機界的“九陰真經”。
（圖源：麥琪。諾基亞銷售團隊基本操作運營手冊封面）
(圖源：麥琪。SOP 手冊基本內容頁)
SOP也不是沒有弊端，從下圖的工作日曆看，週會、月會、季度和年度的會議幾乎填滿日曆（難道都是晚上和週末見客戶和跑市場的），其中不乏低效率的覆盤和無解的討論。運營幾年後，負面情緒也逐漸滋生，機械式的流程管理只能錦上添花，不能雪中送炭，走下坡路的時候，SOP侷限了我們的想象力和勇氣，也加重了官僚式的溝通。
（圖源：麥琪。SOP 手冊銷售團隊的工作日曆）
華東的成功，是諾記大中國成功的一個縮影，我也思忖着到底憑藉什麼? 外界評價諾記員工多是“敬業的”，“負責任的”，“有些小驕傲”；作爲親歷者，我看到更多是“自驅”，“成就”和“有一點點自以爲是”。大公司的扯皮，官僚在當年很少見，我稱那個年代是“象牙塔”。文化就像空氣，水和溫度，時刻滲透你的日常，那種舒適度和緊張度並存的，我稱之爲“Stretch Zone”，是職業中最好的狀態。諾記的文化源於芬蘭，這個國家科技發達，全民高等教育，民風友好還有些矜持。諾記的價值觀是 Integrity(正直), achievement(成就)，engage you(邀你參與)，very human(人性)。說到底，尊重員工，成就員工是每個成功公司的必備因素，只是，文化的土壤不同，看你是哪種匹配的植物。
（圖源：麥琪。諾基亞芬蘭總部Nokia House Espoo, 餐廳一隅）
日子過得飛快，除了忙業務，研討會，銷售會，客戶會，培訓會，內部的外部的，國內的海外的，我們就像陀螺一樣被抽着奔赴各種地點，在象牙塔裡忙得不亦樂乎。然而，任何事物有兩面性。“象牙塔”待久了，也喪失了部分在野蠻環境生存和挑戰的技能，後諾記時代，如果固守原有的思維模式，交流方式，而不是審時度勢與時俱進，在惡劣的環境裡就很難成功，如果歸咎於客觀處境，沒有太大意義。後諾記時代，千倉百孔的故事就太多了，所謂出來混都要還，好時代終究不是永恆的。
（圖源：Yiwei Zhou。象牙塔裡的燦爛華東Team Outing, 三亞2008）
在巨塔裡，我屬於“傻幹傻樂”的類型，在Regional Sales Manager 角色之後，升了一小步，Regional Assistant General Manager （區域副總經理）這個職位就是發展FD和SOP設置的。我的創造力十足，爲了在月報直觀評估銷售經理是否設置了合理的目標給促銷員，夥同數學天才Jojo做出一個納什均衡和泊松分佈的曲線圖，如果是正態分佈曲線，表示該銷售經理目標設置合理，如果是大餅狀曲線圖，則表示失敗。這種工作的狀態好極了，達到心理學家所說的“心流”境界，你有沒有遇到過？
2005年，中國移動發力，我又轉戰成了ROGM（RegionalOperator General Manager), job grade從加入時的8級曲曲折折爬到11級（高級經理的意思，也是大部分諾友的天花板）。在諾記（包括其他五百強），給一個JD升級會越來越難，需要顯著的業績，加上曠日持久的爭取，和運氣！
（圖源：麥琪，出差芬蘭總部Nokia House Espoo, 赫爾辛基 ）
中國移動全面合作伙伴ODEP（Operator Dedicated Engagement Partner） 渠道模式是一個創新，做運營商大客戶，我們是認真的。其一，諾記幾乎定製了所有產品TPO(total product offering，全產品供應)；
(圖源: 麥琪。諾記中國移動定製手機路線圖)
其二，選擇合適的ODEP渠道夥伴。有“戰略眼光”，前期扛過庫存，同時已經切入運營商鏈路的，比如華東的中郵公司，加利利，蜂星，鬆聯等紛紛參與評估並勝出。
（圖源：麥琪。Frank和上海移動時任市場部副總經理文鍾簽署合作協議，2006）
運營商業務把渠道夥伴ODEP的年營業規模推向十億至二十億人民幣，ODEP就像站在風口的正中央，一飛沖天，成爲當地有影響力的明星企業，隨之，企業責任公益事業等一派大企業家的作風。反過來說，他們也成就了諾記的成功，承擔巨大的資金物流和庫存，並發展下線，延伸了下游的產業鏈。在出差縣城甚至城鎮時，我們也能看到中國移動和ODEP 把諾記的品牌滲透到角角落落，甚是欣慰。
（圖源：麥琪。上海移動全面合作儀式移動客戶、ODEP加利利等合影，2006）
（圖源：麥琪。浙江移動全面合作儀式移動客戶、ODEP浙江中郵等合影，2006）
其三，我認爲是制勝關鍵，那就是value selling,joint-business plan,給運營商客戶帶來的價值銷售和聯合營銷。雖然3G 智能手機不怎麼智能，我們還是透過飛信，M-ZONE，音樂和手機電視等增值業務的合作，給中移動帶來用戶增長和市場影響力。這是我做大客戶至今非常推薦的，甚至通用到各類TOB 的業務模式，底層邏輯就是具體化的“雙贏和目標達成”！
（圖源:麥琪。合肥移動音樂和飛信聯合營銷活動，2007）
(圖源：麥琪。上海移動合作項目獲得“創新和取悅客戶”全球第一名，CEO/OPK(右二)頒獎合影)
絮叨了很多，不少年輕的公司人會有些問題。諾記被你描繪的這麼好，那些員工是如何加入的呢？說起來有點搞笑，諾記的原則是要從世界五百強找，而且是已經有行業經驗一到就能用。我當時問HR一個問題，如果所有五百強都要從五百強招人，豈不死循環？諾記的CMO(市場客戶運營)很少校招，歐美外企（不考慮日韓，後面的故事很戲劇性，有一衆人要去韓企了）的背景和經歷要特別過硬，還有參加“動物園”和“外星人”等遊戲環節評估候選人的性格，團隊合作精神以及傾向的工作方式。今天給職場小白們的建議依然是，如果有大公司的機會趁年輕去鍛鍊下，將來無論職業打工還是創業都有很大受益。韓寒說的“你連世界都沒有看過，哪來的世界觀？”，我理解在職業生涯，基本功的訓練和大公司的視野和格局都會幫你快速成長和提升競爭力。
回望那個時期，最大的感觸是，我們屬於這裡，要爲她添磚加瓦，也爲藍色巨塔的成功而自豪，這一切發自內心。往事並不如煙，以下舊照獻給諾友薈的華東同事們。
（圖源：麥琪。諾基亞上海南京東路旗艦店開業，2007）
（圖源：麥琪。學習女排五連冠精神全國銷售市場培訓，北京2006）
（圖源：Yiwei Zhou。活色生香的華東市場美女們，2006）
（圖源：麥琪。諾記華東即是同事又是姐妹團，2008）
(圖源：Shi Libin。華東AMS售後團隊外灘中心前臺合影，2004）
（圖源：麥琪。華東團隊Team Building露營，無錫2005）
（圖源：麥琪。華東團隊業務會議，昆明2008
（圖源：James Cheng。大中國Business Controller 大家庭合影， 三亞2008）
（圖源：麥琪。華東中國移動客戶研討會和團隊合影，新疆2006）
（圖源：麥琪。諾記網絡遊戲大賽明星聯合活動）