從寓言學管理／績效考覈 要訂客觀標準

話說，商人在海邊散步，偶遇午睡漁夫。商人問：「爲何不出海？」漁夫：「我已捕夠了。」商人建議：「你應多花時間捕魚，纔可賺更多錢。接着，買艘大船，捕更多魚，賺更多錢。最後，像我一樣成爲富人。」漁夫：「然後呢？」商人說：「放鬆享受生活。」漁夫回答：「我現在不正在享受生活？」

故事中，基於價值觀差異，兩人對美好人生的標準不同，而有不一樣的行爲展現，難以判定優劣。績效管理中的行爲考覈，也有類似的難處。

績效評估分爲結果與行爲兩類，而行爲相對質化，故常見的行爲評量挑戰如下：

一、主觀具差異

如故事，商人期望豐富多采，漁夫想要單純簡約，兩人對美好人生的詮釋不同，而主觀觀點差異將影響對行爲的期望。

同樣地，以組織的創新職能來說，因涉及主觀見解，人們對創新的定義與行爲，也有多元詮釋。

二、標準難量化

行爲評估的第二難題在於行爲相對抽象，難以量化。以故事爲例，若商人與漁夫都同意多捕魚，但難以確定捕魚行爲的衡量標準。

組織也有類似議題，譬如創新，即使對創新行爲具共識，也常因行爲標準難以被量化，而造成行爲考覈的紛爭。

三、回饋不具體

回至故事中，商人如何清楚地讓漁夫知道，哪些行爲對多捕魚有益，哪些則不利於捕魚目標的達成呢？組織議題亦同，「做得好」「做不好」等模糊不清的行爲回饋，無法讓成員理解與接受，可能導致部屬重複或停止的行爲，並非期待的行爲項目。

基於挑戰，建議可採行以下方式，突破行爲評量的難題。

一、建立職能字典，統一行爲認知

爲解決主觀認知差異，建議制定職能字典，明確標註行爲定義和描述，給予範疇與標準，並確保成員對行爲目標有一致性的理解。

這可類比爲，商人與漁夫可對美好人生制定共同標準，以及組織設置創新的定義詞彙與行爲描述，使行爲目標設定時，有對焦的依據與準則。

二、設定評量尺度，質化轉量化考覈

爲應對評量標準難量化的挑戰，可根據行爲的頻率或層次，設定評量尺度。這意味着行爲頻率、難度或價值性愈高，將獲得較好的評價。

例如，故事中，在多捕魚的情境下，可設置行爲頻率的衡量指標。對於創新行爲，則可依據漸進性與突破性設定行爲層級，以實現質化轉量化考覈。

三、提供結構回饋，以具體事證描述行爲

給予行爲回饋時，爲避免過於籠統，可使用情境（Condition）、行動（Action）與結果（Result）的行爲事例回饋法。透過結構化回饋，清晰地讓被評估者知悉所觀察的內容。

不管是多捕魚或創新的行爲目標，都能借由CAR的結構回饋，促使重複出現正確的正向行爲，或停止不該再犯的負向行爲，符合原設定的行爲目標期待。

不可否認地，不管是制定職能字典、評量尺度與結構回饋，行爲考覈過程仍難免受到主觀影響，不易做到絕對客觀。然而，基於行爲目標的重要性，我們須努力創建一套具備內部一致性且可實際落實行爲的工具。

字典、尺度與回饋等工具，提供相對客觀的標準與資料，使得主管和部屬能對焦行爲方向與重點，避免各說各話。而透過不斷溝通與標準校正，方能使行爲目標逐漸轉化爲共同的行爲準則，最終形成組織文化。