商業週刊／12年變超市亞軍　雜貨店美廉社憑什麼年收百億

文／蔡茹涵

日本前三大商社住友商事公告，將斥資45億日圓（約合新臺幣12億元），取得美廉社22％的股權，大家都好奇：住友究竟看中美廉社哪一點？

「美廉社向來低調，但最近動作不斷，明顯是到了品牌轉捩點或爆發期，」一名從業近30年的零售業主管分析。

去年7月，美廉社所屬的三商家購由母公司三商行分割後，先是宣佈年營收突破百億大關、IPO消息頻傳、開啓線上購物「Go美廉」，如今又讓日商入股，「像蹲着練功十幾年，準備要跳起來了！」

「我們從2012年開始跟住友合作Tomod's，本來就有互信基礎，另一個主因就是市場定位，（美廉社）可以彌補對方的缺口！」美廉社總經理邱光隆在接受獨家專訪時直言。

創立之初即遭受全聯夾殺、被市場喻爲「小蝦米對抗大鯨魚」的美廉社，如何一路成長到2017年營收106億元，在臺灣超市市佔率第2名，還順勢與日商攜手？

走進空間狹小的美廉社，從牆上樸實的手寫促銷海報，到櫃檯前散裝販售的白米與雞蛋，乍看一切似乎都與12年前「現代柑仔店」的定位沒什麼不同。

「因爲我們最核心的商業模式，就是在『夠了』這兩個字，」邱光隆說。滿足感太少，客人會抗議；滿足感太多，一來對目標客羣沒有意義，二來可能導致成本增加，「我們要做的，就是最多數人心目中的acceptable（可接受的品質），放棄那批要求更高的客人。」看似毫無變化的店面，就是精算出那條「夠了」的線，省略所有相對不重要服務的結果。

舉例來說，門市位於住宅區巷弄間，外觀毫不光鮮，卻能將租金佔成本比率壓至個位數。接近2百公分的貨架看似影響空間感，卻能直接將所有存貨往上堆，一來方便快速補貨，二來還可省去建置倉庫和後臺辦公室的成本，因爲幾乎所有班別，各門市都只安排一人。

美廉社在店租、人事、設備上極其精簡，將火力集中在消費者最關心的環節：商品。爲避開價格戰，邱光隆直接成立進口部門，從丹麥、芬蘭、智利各地進口商品，如啤酒和零食等，毛利約爲國內同品項的兩倍。如今，獨家商品數量和營收佔比皆已達近兩成，在業界僅次於好市多。

美廉社在2012年由虧轉盈，往後連續4年，營收成長率皆兩位數成長。那麼，面臨新零售浪潮來襲、各家業者羣起建置電商的挑戰時，它又會如何應對？

邱光隆口中「看起來很陽春」的「Go美廉」電商，脫胎於美廉社既有的換金幣行銷活動，宗旨是舉凡加入會員，就可依照來店次數累積金幣，去兌換棉被、電視、除溼機、熱水器等店內沒有銷售的物品。

推行4年，他們已累積大量數據。有了數據庫做選品基礎，更找上智能櫃公司「掌櫃」合作。點進官網，會員就能選購店內沒販賣的產品，產品送達距離最近的門市後，會員可到店裡，付款給美廉社店員，再到智能櫃自助取貨。

「這模式說穿了很簡單：讓同一羣人從口袋掏出來的錢從10塊增加到20塊，遠比把會員從1百萬增加到2百萬要有效率。」邱光隆直言。

邱光隆也透露住友決定入股的原因。日本跟臺灣消費結構相似，都面臨人口老化與M型社會的問題。美廉社主打「現代柑仔店」、專營社區鄰里的在地化路線，不僅吻合日本日漸興盛的底層需求，也可快速複製到其他亞洲開發中國家展店。

曾經的小蝦米美廉社，已靠着明確的市場定位走向百億大關，預計下半年前上線兩個新品牌、未來還要走向IPO。

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※精彩全文，詳見《商業週刊》1593期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。