俞經民點菜，上汽榮威取經：“從安亭到安亭”的十萬八千里

榮威取經，取得到底是什麼？

截至發稿日期，距離俞經民回上汽乘用車已有21天，對於汽車人而言，這是很短的週期，可能只是一項產品功能優化的時間，但在成都車展的訪談過程中，已離開三年的他表現地絲毫沒有生疏感，像是一直在那裡。

“40個月之前我是‘從安亭到安亭’，我在乘用車也幹這個活，到隔壁上汽大衆也還是在安亭，都是不謀而合。”談起身份的轉換，俞經民這樣提到。這一次調任，他加入了目前以王駿爲首的上汽自主團隊，既要面對產品與營銷的改革，又要加速榮威與飛凡的融合，任務繁重。

俞經民在採訪中首先拋出的思考，是要確立“榮威新大衆”的標識。“榮威新大衆，不是要蹭大衆我心目中榮威和大衆在路線及思考上是很相似的，靠譜且不炫技，不謀而合”,俞經民對此提到。顯然，他已經注意到了榮威最大的問題——即這麼多年過去了，當沒有接觸到當年RX5風暴的年輕用戶逐漸成長起來，榮威到底是誰已經成爲了這個品牌最大的問題？

那麼，榮威或者說上汽自主板塊要如何去做？俞經民用取經來形容，表示主機廠以營銷副總帶頭，去用戶身邊取經，“（團隊裡的）王駿，他扮演唐僧，第二個孫悟空就是仇傑大師，胖頭魚就是八戒，祝勇就是沙和尚，邵景峰是白龍馬。”

至此，上汽自主團隊，已踏上了取經路。

取經，取得到底是什麼？

榮威的問題不是個例，快速成長起來的公司基本都有一個通病，即在高速發展的過程中離用戶越來越遠。

“過去幾年，阿里落後了”，阿里巴巴聯合創始人、董事局主席蔡崇信最近就反思了阿里的錯誤，並表示：“我們忘記了真正的客戶是誰，沒有真正給用戶創造價值。”

造成這種印象的原因有很多，有可能是“利潤自由”帶來的自負，使品牌不願意再以低姿態響應用戶訴求；又或許是路徑依賴，將成功的某個部分視作了賣車的全部，比如如今的價格戰與流量戰，導致品牌離用戶越來越遠；還有可能是擴圈所導致，在追求新用戶的同時將老顧客甩在了一旁，最典型的案例就是企業盲目的高端化。

過去的榮威到底屬於哪種？其實並不能用單一的狀況來概括，榮威的發展節奏與整個上汽集團一致，在最近流量主義與投機主義盛行的幾年時間裡，上汽一直在悶頭鑽研技術，如今問世的7大技術底座，即三大整車技術底座，包括“星雲（參數丨圖片）”純電專屬系列化平臺、“珠峰”機電一體化整車架構與面向未來的“星河”電氫一體化整車架構，以及“4”大關鍵系統技術底座，有“藍芯”混合動力總成、“綠芯”電驅總成、上汽魔方電池以及銀河大腦，就是在這種情況下誕生。

汽車有文化常與他人開玩笑，這幾年上汽與奇瑞的身份似乎調換過來了，刻板印象裡的理工男技術玩的花裡胡哨，魔都的弄潮兒反而一頭扎進了實驗室。

這奇怪嗎？這其實不奇怪。從那句“絕不交出靈魂”開始，上汽就已經做好了面對長期內卷或跨界競爭的準備，這是源於國際視野下的長期應對，如果將時間線拉長去看，我們都將發現此刻的上汽到底有多麼的明智。

當然，這也給了俞經民“點菜”的機會。

“從卷技術這個角度來談，上汽是不怕的，我們的‘菜’已經擺好了，請俞總‘點’，點好之後，我們再把它做到紮實”，上汽集團股份有限公司乘用車分公司副總經理祝勇這樣提到。

從技術或者說內卷的角度來看，俞經民的回調，以及整個上汽自主板塊的換血是有着得天獨厚條件的——上汽乘用車真正要實現的，是如何把技術勢能轉變爲發展動能，而這正是曾打造出中國首款互聯網SUV即榮威RX5的俞經民團隊，真正擅長的事。

直白地講，就是開頭所提到的，榮威要和用戶越來越近。“我想到一個詞叫‘融合’，把所有關心我們的、希望我們好的人融合起來，真心實意地溝通，取經可能就是我們的一種表達”。採訪中旬，我們結束了這個話題，俞經民對此進行了總結。

上汽自主的目標

“我直接一點說，今年我們的銷量目標是20萬+”，在取經話題後，俞經民又拋出了“王炸”。

當然，這並不是說這個數字對榮威來說有多麼艱難，而是在最近兩年的人事調整裡，我們很難再看到某個高層敢於拋出明確的銷量目標，在內卷的常態下，很多高管吃“迴旋鏢”都吃到害怕了，張口就是品牌的歲月靜好，對銷量那是絕口不提。

這透露出了兩種含義，第一，俞經民應當是實實在在的任務來的，這一次換崗絕不存在任何和稀泥的嫌疑；第二，按說話不說滿的原則來理解，20萬是底線但絕不是上限，榮威有信心打好這場翻身仗，俞經民團隊也已經開始佈局。

對此，俞經民示意，“我們腳踏實地，逐步來。在架構、人員、關鍵方法論上我們都會做一些調整”。到底要調整什麼？汽車有文化認爲，可以分三個部分來理解：

首先，榮威重新已經做好面對內卷的準備，這分爲技術與價格兩個維度。

在內卷的常態下，“拋卻價格談價值“很難說不是耍流氓的行爲，當然，這僅代表汽車有文化自身的觀點，這種觀點來源於“內卷就是內卷，價格戰就是價格戰”，要在內卷裡打敗對手，要麼成爲傳說裡的獨孤求敗，拿着絕世的武功秘籍，要麼就去真刀真槍的拼殺。

“現在的產品價格都是驚訝價，我將來只做得出驚喜價的產品，現在這麼驚訝的價格還賣不掉嗎？”俞經民的這句話值得思考，從詞性上稍微“過度解讀”一下，驚訝爲中性詞，而驚喜則是貶義，驚喜的價格是新老車主的共贏，而驚訝則說不定。這種猜測並非全無來源，如榮威的三電質保就不限首任車主，終身質保還會跟着車，提升二手車，並保護了接盤者的利益。

技術層面能說的優勢其實很多，長話短說的話可以用祝勇提到的那句“上汽從來是注重技術品質的，用技術細節提供最好的產品”來概括。這裡需要指出的是技術品質並不僅代表技術的領先性，還寓意技術傳達出的全生命週期購車體驗，這裡可以用“零自燃保障”來舉例，即榮威承諾燒一賠一，20個工作日幫用戶搞定，賠付一輛同等價值的新車，原價不折舊。

其次，則是營銷要回歸本質，回到用戶與合作伙伴身邊。

如何走近用戶，是營銷上的博弈。從過往的案例上看，俞經民有着自己的一套方法論，譬如上文提到的以副總爲牽頭，到用戶身邊取經；再如過去俞經民在線上線下營銷上對用戶情緒價值的滿足等，汽車有文化絲毫不懷疑其能力，也無需多言。

需要重點指出的是，俞經民明確提到了“要緊緊擁抱互聯網，但表示要堅守住初心，不做網紅，不導流，不變現，就帶帶頭”，這句話送給行業的每一位。自私一點去談，汽車有文化實在不喜歡看到，所有的汽車高管都變成玩流量玩魔怔的某紅衣教主。

在經銷商的部分，本次採訪也透露了一些細節，俞經民提到：“榮威4S店硬件可以降成本，軟件是不能降的，團隊可以有出有進，但線上直播、視頻等都是要做加法的，不要怕庫存，我們會把過去的考覈減免，不能再用以前的政策來考覈，我們現在的戰略合作伙伴個經營計劃推導一個資金計劃，把經銷商先喚醒起來。應有的一個圍繞潛客的潛客成交中心，一個圍繞成交客戶的用戶服務中心，把這兩個漏斗、大循環轉起來，這套模型在大衆做了40個月，上汽乘用車這裡只能加速，只能給4個月”。

最後，榮威的目的仍然是要做長期主義的品牌，即“榮威堅持以核心技術立命，以用戶需求安身，全力以赴推動品牌新能源化轉型，積極應對新能源市場內卷。”

以上三點，也構成了上汽榮威“近、中、遠”三大計劃，這麼一看，20多萬的年銷量目標實在不算太多。

有文說：

採訪最後，談到了榮威與飛凡的融合，上汽高層透露，目前的重點是營銷服務機構的融合上，率先要做到“對用戶做的承諾要兌現；答應經銷商的事情，我們要好好做，更負責任；以及要加快速度，進一步發展榮威、飛凡的產品型譜”這三件事。

觀察目前的榮威品牌，雖有換血之後的亂，但也存在着釐清脈絡後的細，一步步抽絲剝繭，更能察覺到榮威在認真的對待每一件事，即使在快節奏的價格戰中，也要做能夠慢下來思考的品牌，就像取經路的十萬八千里，榮威選擇一步步走完，而非是用一個筋斗去翻越，道路中也許會有九九八十一難，但真經就是真經，榮威也因如此纔是榮威。（汽車有文化 歐陽/文）