被低估的用友
從北京八達嶺高速路下來，順着北清路西行4公里，路南側豁然出現一片別緻的建築羣，既有中國古鼎一樣的古香古色，又有現代建築透明、開放的氣韻。走進這片建築羣，彎曲的流水繞着地面起伏的草地，粉紅色的桃花燦爛地開放着，一派春意盎然、生機勃勃的景象。
這裡是用友軟件園。每一次，用友軟件董事長兼總裁王文京陪同客人蔘觀，都難以掩飾內心的自豪。“這裡一點不比硅谷差吧。”有時候他會忍不住得意地提示客人。兩年前，用友將總部搬到了這裡，現在這裡將成爲亞太地區最大的軟件園之一。目前，啓用的還僅僅是一期，二期將在今年年底啓用，三期正在規劃。屆時，它的規劃建築總面積將達到40萬平方米，可以同時容納1.2萬人辦公。這也是王文京實現用友世界級軟件企業夢想的基地。
那麼，用友距離世界級軟件企業的夢想還有多遠？現在，在軟件園的硬件條件上，用友已經沒有什麼差距了，但要用營業規模來衡量，用友就差得遠了。2009年，用友集團的“旗艦”用友軟件實現營業收入23.47億元人民幣，而管理軟件業的兩個國際標杆SAP、甲骨文公司的年營業收入都在160億美元以上。而按照王文京對世界級軟件企業的定義是，必須進入管理軟件業的世界前三，年營業收入至少要達到100億元人民幣的規模。
這個目標看起來還很遙遠。可是王文京給自己制定的時間表是：6年。據說這還只是對外的一個保守的說法，去年年底用友內部制定的新三年戰略規劃要激進得多，按照這個規劃，如果進展順利，實現世界級目標的時間還可以縮減一半。
這是你印象中的王文京嗎？長久以來，王文京作爲第一代成功的企業家卻被貼上了穩健乃至保守的標籤。這種印象不僅僅來自外部，就是那些跟隨王文京十幾年的老部下，也不否認自己的老闆屬於穩健保守型。但是從去年開始，他們發現自己的老闆變了——變得決策更加激進、更加堅定；做事更加開放、更加有魄力，同時也更富有侵略性。“‘戰略控盤，壓強發展’，這樣富有侵略性的戰略口號可不像是老闆以前能說得出來的。”用友的一位高層私下評論說。
是什麼讓一個企業家的氣質都發生了改變？又是什麼讓王文京對世界級的追求如此自信而堅定？對此，王文京並不認爲自己發生了多大的變化。“很多人都認爲我比較穩健，但內心裡面的想法不一定像你們所看到的，”對於以前被貼上的“保守”的標籤，王文京辯解道，“我覺得我是個堅持夢想的人，我從來都沒有放棄做世界級軟件企業的夢想。如果說有改變，我也只是在覺得需要創新、突破的時候順勢而爲了而已。”
回顧下用友22年的創業歷史，你會發現王文京所言非虛。這位性格溫和的創始人，在中關村一間辦公室裡成就了中國最大的財務軟件公司，在上地的用友大廈裡成就了亞太本土最大的管理軟件公司，每每在企業需要跳躍的關鍵時刻，他都會義無反顧地做出大膽決策，也總能成功兌現自己的諾言。
現在，又到了他跳躍的時刻。
逆勢擴張還是順勢而爲
不久前，用友軟件股份有限公司（SH，600588）發佈了一份漂亮的年報，2009財年實現營業收入23.47億元，較上年增長了36%；實現淨利潤5.94億元，較上年增長了52%。根據賽迪顧問同期發佈的研究報告，用友在中國管理軟件市場的市場佔有率爲22.2%，連續8年保持國內第一，而且連續三年超過了市場第二和第三名的總和。具體到細分市場上，無論是在ERP（企業資源計劃）、財務管理、CRM（客戶關係管理）還是人力資源管理、資產管理軟件等市場上，用友均爲國內第一。
這個在金融危機年代取得的漂亮業績出乎很多人的意料。說起來這就和王文京說的順勢而爲做出的改變有關。
在去年6月份用友高層管理人員的年中總結會上，王文京突然提出要對2009年的經營策略做重大調整，實施“逆勢而上、擴張發展”的激進策略，同時推出“擴大區域市場覆蓋、加大核心研發、加強人力資源儲備”三項擴張舉動。爲此三項增加投入近1億元。建地市級分公司和加強與地區合作伙伴的業務合作就是“擴大區域市場覆蓋”策略的重要體現。去年下半年用友一口氣新成立了16家地市級分公司。
這讓整個高管團隊都大吃了一驚。由於金融危機的影響，用友在上年年底討論制定的年度預算和經營策略的主題一直強調的是穩健經營，王文京還特意跟他們講好了要過緊日子，所以年初也沒有漲薪。現在的策略調整等於完全推翻了原來的規劃，市場能支持這樣的擴張嗎？
王文京卻自信滿滿。去年上半年，他專門到廣東、浙江等地做了大量調研，瞭解當地客戶情況，與一線員工交流，思考下一步的策略。他發現：
“第一，市場開始好轉，很多企業受到金融危機的衝擊，在2008年三、四季度把信息化項目停了下來，到了2009年一季度發現形勢好轉又開始投入；第二，金融危機使得企業更深刻地認識到需要轉變增長方式，對管理和創新的需求反而增加了；第三，既然我們已經確定了世界級的目標，金融危機對於我們的國外競爭對手衝擊更大，我們當然要抓住這個發展的契機。”
而幾年前，在對日本的考察中，王文京發現，日本那麼小的一個國家，本土的軟件商們卻在各個地區設立了20多家分公司。中國這麼大，難道不需要更深度的覆蓋？王文京決定，“別的廠商做的是大漁網，我們要做的則是蜘蛛網。”而這種策略其實在用友之前，中國本土的IT廠商如聯想、華爲等均是依靠在地市級市場的高強度覆蓋一舉擊敗了國外競爭對手，現在則輪到軟件業的用友了。對於軟件這種黏性非常強的產品來說，比競爭對手先走一步也就意味着佔盡了先機。
王文京在2009年下半年“踩下的這一腳油門”取得了意想不到的回報，公司整體業績在2009年年報裡得到了充分體現。2/3的分子公司都超額完成全年業績。爲此，王文京給2009年做出突出貢獻的13位分公司總經理還特意頒發了黃澄澄的100克金牌作爲獎品。獲獎者中就有地市級分公司的總經理。
“今年我們計劃再成立一批分公司，完成對東部地市級城市的全部覆蓋。與此同時，我們也要加強在西部地區和東南亞的佈局。”用友軟件股份有限公司執行副總裁兼首席運營官李友透露。例如，過去歸屬甘肅蘭州分公司的青海業務今年將獨立出來成立青海分公司。到今年年底，用友在全國的分公司數量將接近100家，這也遠遠超過其他競爭對手的分公司數量。
對地市級市場的覆蓋，王文京還覺得有點遺憾，如果能再早一點實施會更好。對這個市場的判斷，他主要基於兩點考慮：一、隨着這些年中國經濟和企業的發展，現在地市級市場已經不是小市場，而且隨着產業轉移，比如製造業越來越從沿海到內地、到地級城市甚至到縣級城市轉移。地級城市已經成爲越來越重要的市場；二、跟客戶走、更貼近客戶。越來越多的用友客戶在地市級建立分公司。以前用友主要通過當地合作伙伴開展業務，針對中小型客戶服務可以做得很好，但是針對大中型客戶來說已經不夠了，必須通過用友的經營機構和合作夥伴一起爲客戶服務，貼近客戶，加強市場覆蓋。
而從2007年開始的省區試點也給了他更大的信心。此前，用友將全國分爲北方、華東、中南等幾個大區，每個大區都要負責好幾個省份，管理設在這些地方的分公司和渠道合作伙伴。用友軟件高級副總裁、廣東區總經理朱鐵生在2005年來到廣州的時候，他當時的職位是中南大區總經理兼廣東分公司總經理，下轄廣東、廣西、海南、湖南、湖北5個省的業務。這麼大的一個區域，卻只在8個城市設立了分公司，廣東省的廣州、深圳、佛山和東莞各一家，其他4個省份則分別只在省會城市建了一家分公司。
朱鐵生髮現這種“撒胡椒麪”的佈局已經很難適應公司下一步的發展。對於廣東這樣的發達省份，很多地級市的經濟都非常發達，有很多企業準備上信息化項目，4家分公司根本看不過來，而他還必須將自己的精力分散到5個省份。於是，他主動向王文京提出，不再擔任中南大區總經理，集中精力把廣東做好。
2007年，王文京同意了朱鐵生的請求，將廣東劃爲一個單獨的區域進行試點。在經過了緊鑼密鼓的準備之後，用友又在廣東省經濟相對發達的中山、江門、惠州、汕頭4個地級市成立了分公司，對當地市場進行深耕細作。
2008年底用友中山分公司成立，2009年年初正式運作，結果當年就實現了1000萬元的銷售回款；在此之前，用友在當地的年銷售回款只有200萬元。
用友中山分公司總經理曾奕民在去中山之前，是用友廣東省區戰略大客戶部的負責人，剛去中山的時候，他一共從自己的部門帶了3個人，又在中山當地招了三四個人，就敲鑼打鼓開張了。
與佛山、東莞等老的分公司不同，中山分公司自己不會去做當地中小型企業和低端產品（用友通、商貿通、普及型ERP-U6等）的銷售，而是將主要精力放在了當地的大中型企業上。他們先拉出了當地營業收入排在前200名的企業名單，同時還列出了當地在行業中排名前10的企業，把這些企業作爲自己的銷售目標。而對於中小企業的業務，仍然交給當地的合作伙伴，對於中大型客戶項目，如果合作伙伴有基礎也繼續與合作伙伴合作，從而形成分公司與當地合作伙伴共同覆蓋區域市場的格局。
中山在廣東省各地級市中的GDP排在第5名，民營經濟發達，而且形成了集聚效應，如古鎮的燈具加工業，小欖鎮的家電製造業，等等。曾奕民和他的銷售人員根據這個特點，打入了當地的各種商會，從中尋找商機。他們跟當地的醫藥行業協會聯合起來做市場活動，專門從北京請來了醫藥行業的專家做行業發展的講座，同時也從用友總部請來了醫藥信息化專家做方案宣講。由此，用友在中山的藥品和醫療器械生產企業中有了一些名氣。去年年底，國內領先的中成藥企業中智藥業集團被用友打動，簽下了300多萬元的合同。
通過深入一線，曾奕民觸摸到了中國經濟高速增長的脈搏。巴洛克木業（中山）有限公司位於中山的港口鎮，主要生產中高端的木地板。已經過了春節後的大規模招工季節，但是來到工廠門口尋找機會的打工仔和打工妹們仍然絡繹不絕。在獲得來自馬來西亞的三林環球有限公司5000萬美元注資之後，巴洛克的發展更是進入了快車道，在全國建立了700多家營銷網點，還花大力氣更新了研發和生產設備。在引入投資之前，用友本來承擔了巴洛克的分銷系統大概50萬元的合同。引入投資之後，“我們正在從單企業向集團化過渡”，巴洛克財務中心副總監穆懷濱認爲，原來單用戶版的IT系統已經不能夠適應需要，於是整個合同變成了300多萬元的涉及到整個企業價值鏈的大合同。
去年曾奕民一共簽了4個上百萬元的高端客戶，他認爲未來這些客戶是需要持續經營的。他希望通過2~3年的努力，在中山積累到20家高端客戶。如果持續挖掘每家客戶的需求，每家客戶每年成功產生100萬元以上的收入，那麼中山分公司在高端市場上的年收入就能夠達到2000萬元。加上在中端客戶上的銷售收入，他每年的業績指標也就有了保證。“我希望今年有40%~50%的收入來自老客戶的持續經營，2011年這個比例能夠達到60%，2012年達到70%。”而目前，他的競爭對手們，無論是國外廠商還是國內廠商，都還沒有在中山落腳生根，仍然是依靠代理商或者是從總部直接進行銷售，與用友的貼身服務相比，顯然有了差距。
與廣東省區的試點類似，浙江、江蘇等省的實踐也很成功。浙江去年新增了金華、台州兩家地級市分公司，目前浙江全省發展到了7家分公司，基本完成了對地市級市場的覆蓋。去年，浙江區完成了業績指標的119%，浙江分公司總經理李宏偉也因業績出色被擢升爲公司副總裁，並調任上海分公司總經理。江蘇區在去年新增了泰州、鎮江、揚州三家地市級分公司後，分支機構達到了8個，用友軟件副總裁兼江蘇區總經理楊曉柏表示，今年還將繼續在分支機構比較薄弱的蘇北地區新增淮安、鹽城、連雲港等分公司。去年江蘇區完成了業績指標的106%，比上一年增長了近40%。
正是廣東、浙江、江蘇等省的成功實踐使得王文京堅定了逆勢擴張的信心，目前，用友已經在國內10多個省份都採取了“省區+地市級分公司+區域合作伙伴”的管理模式，他在期待這個新的市場佈局能夠打下更多的“糧食”。
對用戶，貼近、貼近、再貼近
如果說用友建分公司是在地域上進一步貼近客戶的話，那麼進軍行業市場就是爲了從情感上貼近客戶。因爲如果要想做到既能滿足客戶多樣化的信息化需求，又必須滿足個性化的需求，分行業的信息化解決方案和服務是個好的思路，它既能夠滿足客戶兩方面的需求，又使得用友不至於陷入完全定製化的成本陷阱。
近幾年，用友開始大力拓展在各個行業中的應用，在通用的NC、U9和U8產品平臺的基礎上，開發出針對各個行業的產品、解決方案以及服務。
萬達集團是國內最大的商業地產開發商。早在幾年前，萬達就準備建設一套完整的信息系統，“我們的信息系統必須做到一個概念、一個數據、一個入口、一次錄入後實時更新，並且覆蓋集團的商業地產、酒店、影院、百貨等多種業態。”萬達集團信息工程部總經理樑嚴回憶道。這也給軟件商們提出了很高的要求——當時，幾乎沒有一家軟件商能夠滿足如此行業化和個性化的要求。萬達集團董事長王健林看到中國的房地產行業飛速發展，但管理信息系統都跟不上發展，他希望選擇一傢俱備實力的軟件公司，爲中國的房地產行業研發出全面應用、整體解決的軟件系統，最後萬達選擇了用友。
用友接下了這個活，併爲此投入了幾百人年的開發和上千萬元的資金。如果只是看萬達單個項目的話，用友無疑是做了虧本買賣。但是，當這套基於用友NC平臺，完全針對中國的房地產企業開發，覆蓋項目管理、售樓與客戶管理、物業管理到財務管理、人力資源管理、協同辦公及商業智能決策等全面解決方案型的信息系統使得萬達如虎添翼，幫助萬達完成了在全國各地的快速擴張之後，用友的訂單就接踵而來。萬達的這套系統也讓在外企工作多年、見慣了SAP等高端軟件的萬科CIO陳東鋒頗爲震驚，並將萬科的全部物業管理系統替換成了用友的產品。如今，國內房地產百強當中已經超過80家企業採用了用友的行業解決方案，也使得用友從行業中的無名之輩躍升爲老大。2008年年初，用友又收購了有着豐富的房地產行業管理經驗的上海天諾軟件，通過將天諾豐富的行業管理經驗與用友強大的客戶資源和技術基礎的完美結合，進一步開拓中小規模的房地產企業客戶。目前，這次收購已經收到了良好的效果，已經有越來越多的中小房地產企業開始選擇用友的房地產解決方案。由於在房地產和建築行業業績卓著，用友軟件助理總裁蔣駿同時又承擔了交通和公用事業這兩個在中國飛速發展的行業的拓展任務。房地產行業是用友繼財政、菸草等行業成功拓展後又一個成功的行業。
同樣的，中式餐館連鎖業也是近年來剛剛興起的一個行業，由於中餐和西餐在做法上的本質不同，這個行業內一直也沒有一種非常成熟的信息系統能夠滿足行業內企業的需求。上海小南國餐飲管理有限公司也是一家快速擴張的餐飲企業，目前在內地、香港和日本一共開了29家餐館。小南國副總裁張俊以前在可口可樂瓶裝企業工作過，當時正趕上信息系統選型，結果美國總部選擇了SAP，雖然中國的員工更傾向於用友。張俊感覺到這些年來用友的進步很大，尤其是在滿足行業需求方面。“中餐又要考慮靈活性，又要考慮架構的完善，還有一個特點就是中餐服務業跟製造業不一樣，它的單筆單據的金額會更小，但是很多。把這些東西放在一起，就變成了數據量大、靈活性高、顧客的層次寬。這些特點，用友在做方案的時候跟我們有很多探討，他們的售前顧問給我的感覺很好，不會不專業地去承諾一些事。”這一次，張俊選擇了用友。
“我們會更多地瞄準行業的龍頭企業或者帶有示範性的企業，把他們作爲我們的原型客戶去深入發展，這個也是我們做行業行之有效的方法。”用友軟件執行副總裁兼首席運營官李友認爲。
而針對央企這樣的超大型客戶，用友很早就做了中海油這個客戶之後，發現很多央企都是多元化經營的集團公司，對於集團管控有着非常急切的需求，於是在自己的高端NC產品中開發出了適合於集團管控的很多模塊，比歐美的軟件系統更能夠解決問題，從而打開了央企這扇最高端的大門。
對於目前中國正如火如荼發展的所有行業，用友都有自己的想法。來到位於長江邊的江蘇省靖江市的江陰-靖江園區，進入揚子江船業集團公司的廠區，沿江是一字排開的船舶製造車間，碼頭的船塢裡還停放着幾艘準備交貨的萬噸級輪船。目前，中國的船舶製造能力已經排名全球第二。揚子江船業在國內排名第4，在民營造船企業中排名第2，公司副總經理繆爲羣透露，準備與用友在U9產品的基礎上，聯合開發針對船舶製造業的信息系統。
去年3月17日，王文京還專程來到揚子江船業拜訪，雖然他知道要開發出一套這樣的系統可能需要很長的時間，短期內未必能形成多大的成交金額。但他明白，只有與中國最具增長力的行業同行，用友纔有可能獲得最大的發展空間。
爲了更加有效地拓展行業客戶，用友將原來的NC產品線改組成GBU（集團與行業解決方案）事業本部，將U8/U9產品線改組成EBU（企業行業解決方案與產品）事業本部，每個事業本部內部又按照行業組建事業部，提供針對性的解決方案。
1月29日，王文京帶領着高管們發佈了用友的新戰略，各位高管穿着艦長的服裝站在八艘模擬戰艦上，最中間的旗艦是上市公司用友軟件股份公司本部，分列兩旁的分別是用友政務、用友醫療、用友菸草、用友華表、用友審計、暢捷通、偉庫7家子公司。除了偉庫之外，其他6家子公司均由用友軟件控股但獨立運作。
對於這些他非常看重的行業或者領域，王文京之所以決定採取子公司的運作方式，是由於他發現這些行業的客戶類型與用友原有客戶有一定的區別，而且產品的差異也較大。此外，他也希望通過給這些子公司的團隊更好的發展機制，使得這些業務儘快成長壯大起來。
在擔任用友醫療衛生信息系統有限公司總經理之前，吳曉冬已經將“用友eHR”做成了國內人力資源管理軟件的第一品牌。去年9月用友軟件發佈公告，出資1億元成立用友醫療後，吳曉冬便全身心地投入到用友醫療的業務當中。由於是獨立的子公司，用友醫療能夠根據市場情況選擇更爲靈活的策略。公司成立伊始，就收購了兩家醫療行業內的專業軟件公司，同時還大量招收醫療行業的專業人才，加上吸引了微軟等公司的高端軟件開發人才，力圖打造一個醫療行業端到端的解決方案。“以前這個行業中的同行們基本上只做收費系統等前端，沒有後臺的產品。我們是帶着專業的能力，帶着合作伙伴，前後端應用都能提供。如果說他們做的是半桌子菜的話，我們是帶着整桌子菜來做這個市場的。”吳曉冬透露，用友醫療全新的行業軟件即將推出，他毫不掩飾自己的野心，“我的目標是做成行業內服務規模最大、最專業的公司。”
當然，要儘快打開局面，吳曉冬並沒有忽視以用友軟件爲首的“用友系”積攢下來的龐大客戶羣，“集團就是我們用友醫療可以依靠的大樹”。而對於將業務定位於橫向的BI（商業智能）軟件的用友華表軟件技術有限公司，總經理苗峰更是有着清醒的認識。作爲用友高管層中最年輕的成員，苗峰在大學的時候曾經創過業，他和幾位同學成立了一家軟件公司，由於缺乏大的推廣渠道，公司做了一年時間就“黃”了。2002年苗峰加入了用友，正好趕上2001年用友收購了一家報表軟件公司併成立了用友華表，在這裡一干就是8年。“BI本身很難作爲一個獨立的產品推廣應用，它必須依託ERP或者CRM等大型管理軟件。”苗峰明確了公司的定位：用友華表負責整個BI平臺技術的開發以及用友老客戶羣之外用戶的開拓工作，而用友的老客戶則交給用友旗下的各個行業事業部和子公司來拓展。
貪婪的收購胃口
對於王文京來說，要儘快實現對客戶羣的全面覆蓋，形成一隻具有強大戰鬥力的航空母艦戰鬥羣，除了自己造船造艦之外，他也非常注重收購帶來的公司超常規發展的作用。早在2002年，用友就通過收購臺灣漢康公司的產品和業務，成功實現了向製造業ERP的全面業務轉型。2003年，用友還曾經以4260萬元收購了財政部科研所下屬的安易軟件公司，又在2008年斥資3.8億元收購方正春元公司，從而成爲了財政及行政事業單位管理軟件領域的領導企業。近些年來，用友更是不斷地進行收購兼併。“我希望未來公司有20%的業務收入來自於併購。”王文京對併購提出了很高的要求。實際上，併購也是國際軟件行業最重要的主題詞：通過不斷地收購，IBM將自己的軟件業務從80億美元做到了220億美元；軟件巨頭甲骨文公司就更是以兇悍的大規模併購而著稱。
這也給負責併購業務的用友軟件高級副總裁鄭雨林出了個大難題。3月22日，還在用友軟件園工作的鄭雨林已經開始打點行裝，準備第二天去臺灣，“去那邊看看有沒有機會”。
“過去兩年的時間裡我們一共投入了6.5億元，收購了13家公司，比前20年的總和還要多。”鄭雨林話鋒一轉，“不過，我想今年我們會比過去兩年還要多。”
通過收購渠道公司，用友在很多地區快速建立了分公司；通過收購行業內的領導廠商，用友很快成爲了一些行業中的領頭羊；通過收購一些產品技術型公司，用友切入了CRM（客戶關係管理）、PLM（產品生命週期管理）、BI（商業智能）等平臺型軟件市場。近些年來，用友單筆收購的金額越來越大，從原來的百萬元級到了千萬元級，甚至億元以上的收購案子也做了好幾起。“被收購的公司越大，也就意味着它在行業內的地位越穩固，對於我們來說風險也就越小。”如今，鄭雨林對行業內前三名的公司最感興趣，他和3位部下每年都要看四五十個項目，真正能夠通過用友公司投資委員會立項的就只剩下十幾個了，最後真正能夠簽收購協議的一般也就不到十個。
手握16億元現金的用友有能力也有實力併購。不過，王文京顯然希望用友併購的速度再快一些。爲此，他希望已經多年未融資的用友股份結合資本市場的力量加大併購和產業整合力度。
用友到底希望買到什麼？鄭雨林將客戶的信息系統分爲前臺、中臺和後臺。前臺是比較核心的基於行業特點的核心業務系統，後臺則是通用的財務、人力資源等管理系統，中臺則介於兩者之間。對於用友來說，已經在後臺系統中有了很深的積累，因此收購的重點就是具備前臺業務能力的行業領先廠商。如果進入前臺的難度特別大，用友的收購目的至少是進入中臺系統。
“從客戶角度來看，他們希望通過一家廠商就能搞定。問題是軟件廠商是否有能力提供，產品線是不是足夠豐富和足夠強大？從目前來看，只有我們用友才能做到，我們通過一體化的交付策略，能夠把我們的綜合能力快速轉移給我們的客戶，有利於客戶的持續改進和升級，最終給他們帶來更多的價值。”李友道出了用友“貪婪”收購的奧秘：通過不斷的收購，在國內所有的管理軟件廠商當中，用友擁有了最豐富的產品線，最廣闊的行業覆蓋，也就能夠爲客戶提供最多的解決方案，源源不斷地挖掘出每個客戶的需求。
這也意味着用友經營模式的再次變革。創業22年，王文京將用友的發展分成了三個階段：第一個階段是財務軟件，當時用友是產品經營模式；第二個階段是ERP企業管理軟件，用友採用瞭解決方案經營模式；2008年之後，用友的經營模式轉型爲客戶經營模式。“第二個階段比原來純粹經營產品有了進步，但是還沒有擺脫產品爲中心的思想。而客戶經營模式就是要確實從客戶出發，以客戶爲中心提供客戶信息化所需要的產品、解決方案和相應的服務。這裡的服務既包括與我們產品和解決方案相關的服務，還包括客戶個性化要求和持續改進所需要的服務。”
這也將用友的諮詢服務業務提到了公司戰略的高度。對於高端企業客戶來說，他們往往會在上馬信息系統之前聘請專業諮詢公司做業務規劃。因此，用友只有佔領了諮詢服務這個制高點，纔有可能真正把客戶“經營”起來。
目前，在用友的GBU（集團企業與行業解決方案）事業本部中，已經成立了一支諮詢團隊。在一些項目中，他們提供的諮詢業務已經開始有了收益。爲了儘快將這塊業務做大，王文京準備將它獨立出來，組建跨產品線的部門。
其實，以諮詢服務拉動銷售的試點已經在一些分公司展開。在去年擔任用友無錫分公司總經理之前，劉千已經做了6年的諮詢顧問。到了無錫之後，他開始大力改變分公司的人員結構——如今無錫分公司的銷售人員只有20多人，諮詢顧問卻有了60多人。在打單的時候，劉千和他的諮詢團隊往往會先給客戶做業務診斷和諮詢，先幫助客戶理清思路，隨後的產品銷售也就成了順理成章的事情。2008年無錫分公司的業績還只有1000萬元，2009年就做到了2000萬元，而今年的目標直指3500萬元，劉千自己的打算是做到4000萬元，明年衝擊6000萬元的目標。
甚至單獨的諮詢服務也開始收錢了。用友已經成爲無錫地鐵項目的信息化總顧問，“無錫地鐵信息化未來5年的投入數千萬元，我什麼產品都不賣，就幫它做IT規劃和選型，客戶對於我們這種能夠幫他們的信息化落地的專業服務業願意單獨付費。”劉千透露。而在成功地幫助雙良集團做了ERP實施之後，劉千又在雙良同時開了5個關於提升管理水平的培訓課程，這不僅能夠爲其帶來現實的收入，也爲他在未來雙良的信息化項目中佔據了有利的位置。
如今，在用友的一線管理者中，銷售出身的比例正在逐漸減少，而像劉千這樣諮詢顧問出身，像用友軟件副總裁、江蘇區總經理楊曉柏這樣技術專家出身的已經越來越多，他們將爲用友向“客戶經營模式”的轉型加上重重的砝碼。
未來的挑戰
隨着這些年在技術、產品、經驗和資源上不斷的積累，用友開始有信心挑戰SAP、甲骨文這些國際軟件巨人在中國的地位。在此之前，在上海機牀廠、志高空調、鷹牌陶瓷等國內客戶那裡，用友已經替換了這些國際巨頭的軟件。“最近幾年我們已經替換掉了20多家歐美廠商提供的軟件。”王文京透露。此外，用友也已經贏得了部分跨國公司在中國機構的青睞，例如歐萊雅和英博啤酒雖然在內部的業務系統仍然採用了總部的SAP ERP系統，但是他們在中國的分銷管理和人力資源管理系統卻換成了用友的軟件。
下一步，走出國門也被提到了議事日程。全球最大的幾家軟件公司，哪個不是全球運營的公司？要想達到世界級軟件企業的目標，就必須是全球運營的業務。但王文京始終是個腳踏實地的人，從來不做好高騖遠的事情。因此，他首先選擇了香港、澳門、臺灣三地作爲跳板，爭取先在東南亞市場站穩腳跟。與此同時，他也注意到已經有越來越多的中國企業開始國際化，作爲他們的軟件供應商，用友也就跟着他們來到海外市場。
今年春節之前，用友軟件副總裁、中央大客戶事業本部總經理牛力偉來到阿爾及利亞，看望在這裡做支持服務的用友員工，很多的中國企業像中國建築工程總公司、中國鐵路工程總公司、中信集團均在這裡有大量的工程項目。
中國建築工程總公司就是用友的客戶。之前，用友適用於多元化企業集團的NC已經在整個集團推廣使用。隨着中國建築工程總公司承攬的海外建築合同，用友的NC也就跟着走到了海外市場。“他們光在阿爾及利亞全國就有上百個項目，分佈在很多地方，需要通過我們的信息系統集中管理起來。”牛力偉對用友在海外市場的前景非常樂觀。
雖然已經取得了不小的成就，但是擺在王文京面前的道路並不平坦。做軟件難，做完全自主知識產權的軟件產品更難，因爲這裡是新經濟的制高點，是發達國家絕對不會放棄的領域，是全球“主流領域”的“主流戰場”。在SAP、甲骨文等軟件巨頭已經完成全球佈局和高端卡位，並享受高額利潤之後，作爲後來者的用友只能通過更加努力的奔跑纔有可能縮小差距。毫無疑問，差距仍然非常巨大：SAP有5萬人的規模，超過160億美元的年營業收入，人均年創造收入高達30萬美元；而不到1萬人的用友，年營業收入還不到30億元，人均年創造收入還不到30萬元。
差距面前，王文京並沒有喪失信心。“我相信大的趨勢，未來國內軟件廠商的人均單產一定是往上走的趨勢，這些年來我們也是如此。”他認爲，差距與三個方面相關：一個是中國企業的軟件應用階段與歐美企業有差距；第二是由於商業模式不同，歐美軟件廠商主要做產品，大部分的交付和實施都交給了合作伙伴，而現在的用友仍然需要投入很大的人力去做低利潤的交付和實施；第三就是在經營和運作管理水平上的差距。
既然第一點是外部環境用友無法改變，第二點本來就是用友在國內的競爭優勢當然無意改變，那麼他現在能做的就是第三點了。
今年，用友對總部諮詢顧問的使用出了新規定：以前各大區和分公司調用總部的行業專家和諮詢顧問不需要承擔任何費用，而如今卻要內部結算了。這也逼迫大區自己也開始聘請諮詢師。與此同時，用友也採取了一些激勵措施，鼓勵總部的員工下到第一線去。通過這些措施，王文京希望將用友的人力資源調整爲總部研發部門和一線客戶經營部門“兩頭大”、管理職能部門“中間小”的“啞鈴型”結構。爲此，他還轉發了華爲總裁任正非撰寫的《讓一線呼喚炮火》的文章，發給高管們學習。
“總部關鍵是產品研發能力，這是核心能力。”王文京認爲。爲此，用友已經建立了三級研發體系，各個事業本部負責對應的產品線（NC、U9、U8）的下一代產品及重要行業解決方案的開發，地區機構負責客戶化開發，而公司產品管理與公共開發部則負責未來產品的研發。2010年初，王文京將曾經擔任過用友多年的研發主管，又先後兩次創業的薛峰提升爲副總裁，並任命其擔任首席技術官，這也是用友首次設立的新職位。薛峰手下已經有了60多人，他們承擔起了公司級平臺產品管理和預研的重任，包括現有產品管理、新一代產品研究、技術平臺管理、開發管理等。
去年，U9的產品開發推行“小步快跑”的模式——即爲了滿足客戶的要求，U9的新版本發佈要做到每個月一次，每次都要推出一個新的特性。這對軟件的開發管理提出了很高的要求，因爲很多開發工作是並行的，一個新特性的加入往往會影響到整個系統，需要花很大的力氣做好軟件的版本管理。根據王文京的要求，薛峰率領的團隊在開發管理上下了很大的功夫，狠抓每個小版本的細節控制，幫助U9開發團隊實現了“小步快跑”。
如今，用友經過多年實踐建立起來的UAP技術與應用平臺不僅能夠建立起用友自身軟件的堅實底層，還能夠開放給合作伙伴、ISV（獨立軟件開發商）和客戶做二次開發。
此外，用友還成立了專門的應用研究機構，通過分析中國宏觀環境和企業微觀管理的變化，提出對企業未來應用的一些概念。而產品規劃部門則根據研究成果，結合客戶的反饋，作出未來產品的規劃。
“我們會看一些關鍵的應用和技術的變化，比如雲計算、手機終端等。我們新一代的產品就會考慮在服務器端實現雲計算，通過手機終端支持工作流和審批。另外，我們也在跟進中國企業全球化對中國管理軟件帶來的影響。”薛峰說道。
對於技術上的創新王文京不敢掉以輕心。1995年，正是由於在DOS向Windows平臺轉移過程中的疏忽，讓競爭對手搶先推出新產品並得以做大。如今，他可不希望再出現同樣的情況。去年6月，用友聯合IBM、英特爾以及3家國內研究機構成立了“雲計算與NC高性能實驗室”，研究支持企業級雲計算的管理軟件。
擺在王文京和用友面前的難題還有一大堆需要解決：如何建設高效率的諮詢顧問團隊，如何完成從銷售導向向市場導向的轉變，如何保證產品線和客戶線的協調運轉，如何吸引更多高端人才加入用友，如何應對技術變革帶來的挑戰，如何在急速擴張後保證客戶滿意度不會下降，如何避免新產品開發陷入死循環，如何應對參股子公司的不當行爲對用友品牌的損害……這些事情千頭萬緒，都需要他來一一解決。爲了解決這些問題，他對自己“壓榨”得很厲害：除了偶爾打打網球之外，他幾乎沒有其他的個人愛好，他每週工作6天，安排差不多1/3的時間見客戶和夥伴。當然，他對自己的下屬“壓榨”得也非常厲害：很多週六，用友的高管們都是在會議中度過的，有的高管雖然只有40歲出頭，卻已經是花白的頭髮。
雖然已經創業了22年的時間，王文京仍然只有45歲，這在中關村的第一代創業者中仍然非常年輕，正處於事業的快速上升期。2004年11月職業經理人何經華離開之後，王文京重新出任總裁，如今他已經在這個位置上“戰鬥”了5年多的時間，帶領團隊儘快成就世界級軟件企業是王文京的夢想，也是用友團隊的集體夢想。
在用友內部，沒有人懷疑王文京的決心，因爲他一向說到做到，有着良好的“信用”記錄。“我跟隨王總多年，王總想做的幾件事情他都做成功了，最早他想做到一個億時，用友還很小很小，想做到十個億時，用友也就兩三個億，後來也做到了。現在提出做百億元的目標，我們的思想也鬥爭過，但是按照前面的規律，我們覺得應該能實現。”用友軟件副總裁兼江蘇區總經理楊曉柏用這樣樸素的邏輯道出了王文京對世界級夢想的堅定信念。