博洛尼：挑戰全家裝產業鏈
位於北京市望京橋西北角的九朝會館，科寶博洛尼家居裝飾集團（以下簡稱博洛尼）創始人兼CEO蔡明一身黑白搭配走了進來。
蔡明的做派看上去並不太像企業家，倒有點藝術家的範兒。作爲博洛尼的創始人，蔡明創建了博洛尼在國內家裝行業與衆不同的商業模式，即“整體解決方案”，包括施工，設計，項目管理以及所有家裝產品都是博洛尼自己做。憑藉這一獨特的模式，博洛尼吸引了來自大摩、聯想弘毅的風險投資，是國內家裝領域最早獲得投資的企業。蔡明透露，藉助資本的力量，博洛尼計劃在今年年底前上市。
獨創的“項目管家”模式
作爲博洛尼家居裝飾集團的創始人，蔡明曾經在意大利看櫥櫃看到嘔吐，如今他對歐洲傢俱大牌如數家珍，對每季家居流行風尚的嗅覺異常靈敏，歐洲主流的家居產業鏈更是在他腦中形成一幅清晰的版圖。
1992年成立之初，博洛尼只是一家從事廚房日常用品和電器產品銷售的公司，到了1999年，開始涉及廚房傢俱產品的生產與銷售。當時，廚具產品的競爭已經很激烈。蔡明說，“其實我們是非常害怕激烈的競爭，當我看到技術正在向更復雜更高難度發展時，我們希望用整合的方法來打造我們的核心競爭力，從而逃避競爭，或者說我們希望逃避簡單重複性的沒有更高技術含量的競爭，所以我們就想到了要做整體解決方案。”當時間的指針指向2003年時，博洛尼開始着手準備整體解決方案，在完成了內部系統的研發之後，向市場全面推出了整體衛浴。
2004年，整體衛浴的研發讓博洛尼看到“整體解決”廣闊的市場前景，蔡明決定繼續走“整體解決方案”這條路。雖然現在來看，這一選擇是明智的，但蔡明及其團隊在期間經歷的磕磕碰碰卻不少。蔡明在回憶過去的發展之路時坦言：對於家裝公司來說，尋找商業模式的過程相當痛苦。“我們差不多用了3年時間來磨合，沒有任何經驗可循。”蔡明回憶當時的情景，“舉個例子來說，獨創的‘項目管家’的模式，也就是從設計顧問，到施工監理，再到協調物業等全程負責的管家，但以前哪有這種角色，所以只能是重新培訓。”
蔡明的這一說法讓持反對意見的人稍稍緩和了一些，當他們開始正式考慮“整體解決”這一模式時，蔡明又拋出了一個更能說服大家的理由：“把設計師納入家裝系統中，從經營上來看，還有利於節省、控制成本，對盈利更有幫助。”
當時的蔡明也許不曾察覺，他這一做法，直接改變了傳統的家裝產業鏈形態。以往是各自爲政、各謀其位，現在則是從室內設計、裝修服務、建材產品提供以及家居產品的四合一服務。
中國建築裝飾協會會長馬挺貴說，普通消費羣體在整個裝修過程中需與多達30~50個供應商交易和驗收，且裝修週期較長，通常需要數月之久，耗時耗力。從客觀消費需求上來看，打包服務讓消費者更省心。
“當我們做整體廚房時，你會發現消費者除了廚具之外，還需要買別的產品，而且要解決風格統一的問題；此外，客戶同時面對多家供應商，外包給家裝隊質量很難控制。”科寶博洛尼家居裝飾集團COO徐永剛說，能夠保證從客廳到衛生間全使用同一種材質，從沙發到牀、窗簾，全使用同一風格的布藝，這些東西就是在博洛尼商業模式之下，給客戶最直觀的體現。
家裝行業B2C
能早於競爭對手看到市場的需求，是一個公司的智慧所在。千變萬化的市場之中，許多公司爲了迎合市場突如其來的消費需求，也快速跟進了“一站式”整體解決的服務。
蔡明認爲，提供整體解決方案，普遍存在兩個問題：一是產品風格沒有一致性，可能是拿張三家的門，拿李四家的櫃子；二是不能實現標準化。
因此，蔡明認爲，自己目前還沒有發現直接的“競爭對手”。“他們賣的是別人的產品，所以毛利也沒我們高；毛利空間大，就可以給消費者讓利；而他們則受限於代理商的價格，我們是工廠成本一步到位。”蔡明說，比如博洛尼在迪拜酒店的項目，傢俱出口毛利率平均爲1~4個點，但博洛尼卻實現了30%~40%的毛利空間。
2009年，博洛尼從原先中國前十大城市，迅速擴張至全國220個城市。馬挺貴表示，真正做到上下游結合、相互打通的企業，博洛尼算一個，博洛尼先做櫥櫃，再做整體廚房，然後捎帶銷售牀、沙發等裝修必需品，最後連家裝“一鍋端”。
除了自己搭建產業流通平臺外，博洛尼還與房地產企業建立起暢通的合作渠道，比如成爲知名房地產企業萬科工業化生產的戰略合作伙伴，萬科的房子蓋在哪兒，博洛尼就會在哪兒。據徐永剛透露，博洛尼與萬科等房產地產企業主要採取總包的模式，即做這些地產商的整體供應商，在利益分配方面，基本上保持在每平方米800~5000元之間。徐永剛表示，博洛尼的這一做法是典型的B2C模式。
然而在營銷專家湯祚飛看來，相對於國外成熟的家居、家裝公司，國內多數家居公司在消費者分析這部分表現得較爲薄弱，還不足以把性價比和服務表現得更爲充分。此外，保持流程標準實施的穩定性，也是科寶博洛尼的這種商業模式所要嚴格監控的重要問題。他認爲，未來人們的消費觀念會更看重環保和健康兩大因素，因此科寶博洛尼做一些環保材料等方面的整合和升級將是非常必要的。