上汽集團:大象轉身有多難 佈局就要有多深
近期雲南大象自行搬家受到了全世界的矚目，大象遷徙的原因或許與生存環境的變化有關，任何一種生物都要適應環境的變化。在汽車業，隨着“新四化”的發展不斷深入，汽車界巨象也要應時而變，其中上汽集團在這一關鍵時期，及時對業態轉型做了預判，爲轉身埋下了伏筆。
6月25日在上汽集團智咖匯上，上汽集團副總裁、總工程師祖似傑談到上汽未來的創新是向to C端轉型，從換標的一事上可以看出這種概念的誕生。新的LOGO將原來的藍色方向盤變成了藍色星球，設計理念是“藍色星球，旭日東昇”。
上汽全新的價值觀提煉爲三句話：用戶爲本、夥伴共進、創新致遠。把用戶爲本放在首要位置，祖似傑表示：“用戶是上汽從過去到現在沒有改變過的第一價值觀，我們要在骨髓裡，把用戶放在第一位。在發展歷史上，我們也有用戶理解不夠深的時候，也出現過低谷，但非常欣慰的是，我們現在的用戶年輕化，更相信我們的民族品牌，對我們自己的品牌高度自信，這也是推出高端產品——‘智己’的原因之一。”
在新一輪產業競爭的新賽道里，用戶思維的打造是最核心的，也是傳統車企轉型的關鍵要素。過去，車企通過遍佈全國的4S店爲用戶提供產品，這種模型和理念在汽車工業發展階段起了很大作用，但如今它要發生改變了。對上汽來說，要從一個to B的企業轉化爲一個to C的企業，挑戰與難度更大。
上汽的“用戶型科技公司”轉變包括在理念上與用戶同步，尤其當下的年輕用戶羣體獲取信息的渠道更加多元，上汽要適應這種變化。另一方面是技術端轉型，能夠在全生命週期實現智能化地觸達客戶。
祖似傑談到具體舉措，“最早上汽智己公司將10%的股權給核心員工，現在再從10%裡拿出一半給用戶。‘用戶型高科技公司’裡最核心的一點就是‘用戶型’，這個理念在上汽內部深深貫徹了下去，現在我們在很多方面做的還不夠，我們需要深刻反省，切實做到這一點。”
從技術角度來說，過去基於傳統電子架構的功能車，強調的是功能配置，包括傳統的汽車整零關係。而現在整個架構是一種物聯網架構，它是面向服務開放式架構的智能車，強調用戶體驗，突出融合互助的新型合作關係。上汽在4月9日的SOA開發者大會中提出，在新的智能車時代，過去傳統的整零用戶關係會被重塑，實現整車、零部件和用戶的共贏需要一個新的平臺。
正是汽車業的變化，讓上汽迅速做出了決定。如今，上汽旗下已經有14家科技新公司，主要目的是重新塑造上汽集團的競爭力。
上汽在產業鏈的佈局包括：一是推出了全新一代的電動車平臺，預計在2025年開始考慮投產新一代的固態電池，能量密度更高；二是智能域控制器，上汽集團與聯創電子在域控制器裡聯合佈局，包括智能域控制器，跟華爲合作的5G模組已經定製量產，是中國第一次做到車規級認證的；三是智能汽車執行系統，上汽正在打造中國線控制動，轉向及控制系統已經量產；四是建立人工智能實驗室，2019年設立國內汽車行業首家人工智能實驗室，不斷拓展人工智能技術在智能駕駛、智能座艙、智能決策等場景下的應用，跟科技公司共同打造L4級的技術，計劃年底robotaxi在上海、蘇州等地落地；五是數據應用，上汽收購了武漢光庭做高精度地圖；六是雲計算和網絡信息安全，依託“帆一尚行”的混合雲架構，有搭建支撐智能車數據工廠的基礎設施環境。
內部有子公司佈局，外部有生態企業的合作。4月9日，上汽SOA開發者大會召開，在軟件平臺聚集了百度、阿里、騰訊、京東、華爲、OPPO、Momneta、地平線等汽車生態企業，共同打造一個軟平臺、跨車型的體系。
上汽零束軟件CEO李君談到，零束與互聯網公司的具體合作跟過去是完全不同的，“過去僅僅是生態的合作、APP直接接入到車上，這次的合作是從技術更底層的合作。”
李君舉例道：“我們會對軟零部件的生命週期進行預測，叫預測性故障診斷，當智能車出現亞健康時，我們能夠檢測到一個零部件進入到亞健康狀態，比如500公里時，我們就會預測故障診斷，爲防止這個零部件損壞，由互聯網公司在後臺監督，然後連接配件市場做配件，由此能帶動市場，做到零庫存，最終給消費者帶來價值。”
第二個合作模式，即底層的合作。關於數據工廠，上汽關注的是汽車本身相應的數據和汽車場景的一些數據，目前智己汽車也在推CSOP用戶權益平臺，與用戶分享數據產生的價值。由數據產生的價值包括改善車輛品質的數據，提升客戶體驗的數據。
在上汽集團14個科技公司的陣營中，氫燃料電池系統企業捷氫科技、高清地圖企業中海庭、域控制器企業聯創電子，這三家計劃在三年內陸續完成分拆上市。祖似傑介紹具體的佈局主要是圍繞電動化和智能網聯，其中捷氫科技負責電池、零束公司負責智能網聯。此外還有云公司的混改已經結束。除此之外，還有上文提到的人工智能實驗室打造智能科技，原來與阿里合資的斑馬網絡，將要成立、正在籌備過程中的網絡信息安全公司，以及在加州和以色列還在建立創新公司，這都在上汽集團的佈局範圍內。
機制轉型是一場革命
作爲龐大的企業集團，機制的轉型或許是最艱深的。祖似傑笑談到：“大家一直認爲上汽是一家非常優秀的製造公司，也是非常守規矩的國有企業，這個話的本質意思是：在這個新的時代，你們機制的活性怎麼樣？”
在內部管理機制方面，上汽做了很多改革。包括上汽集團幹部隊伍的末尾淘汰制，每年有5%的淘汰率；對賭機制，車型VLE（項目總監）跟公司對賭；激勵機制，包括員工持股，例如捷氫科技的核心員工持股10%。
“一個新的科創公司要走向社會化公司，有兩個方面的因素，一是激發科創公司的核心員工，二是更好的把技術外延，同時利用好資本市場，所以我們在創新企業推行合夥人機制，迎合現代社會的進步，迎合技術的發展潮流。”祖似傑表示。
產業的變革與企業機制的革新必然涉及到人才隊伍的建設，上汽對於自身的人才隊伍早已進行了相應調整：上汽集團對於人才的建設集中在四個方面，一是軟件人才，軟件人才和硬件人才的成才時間是不一樣的，軟件注重迭代，人才成長更快，所以汽車人才羣體更趨向年輕化，同時也更具成長性。二是架構設計人才，這類人最終還是要在企業實踐中歷練出來。三是電池人才，車企不一定要親自造電池，但是對電池足夠的瞭解，能夠辨別電池性能的優劣，判斷電池技術的趨勢還是必要的，因此上汽內部也招攬了一批電池方面的技術人才。四是芯片人才，智能汽車的加速令芯片的需求大大增加，但芯片行業在中國還處於初步發展期，國內相關人才數量較少，所以車企要吸引這部分人才加盟還是有些難度的，但是要有前期的人才儲備也是至關重要。
在祖似傑看來，目前軟件人才在上汽研發團隊中的比重已經越來越高，未來在汽車行業內軟件人才將超過半數，尤其是兼顧汽車硬軟件知識的複合型人才。
LOGO煥新、內部機制改革、子公司矩陣佈局、新型複合人才建設……上汽集團在面臨潮水轉彎的時刻敏銳地做出改變，看似順勢而爲，實則是一場嚴密而果斷的革新。
上汽集團地處經濟重心、國際海港——上海，基因中的開放心態有利於未來跟更多合作伙伴一起在新賽道上，向用戶型高科技公司全面轉型，構建中國汽車產業未來的競爭力，完成華麗的轉身。